Compte rendu CCN 27 janvier 2023

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CONSULTER LA DÉCLARATION LIMINAIRE

Les réponses de l’administration aux déclarations liminaires

La Directrice générale du CNG par intérim a renouvelé ses vœux à l’ensemble des équipes des établissements. Soulignant le caractère ambitieux des attentes des organisations syndicales, elle a affirmé la nécessité de hiérarchiser les projets. Par exemple, le développement de la GPMC est un sujet qui figure au programme du contrat d’objectif et de performance (COP) du CNG mais qui, selon elle, se mettra en œuvre sur plusieurs années, en fonction du déploiement de l’outil SAGA nécessaire pour réaliser une cartographie des corps. Les demandes qui ne figurent pas au COP, comme celle des organisations syndicales d’un rôle accru du CNG auprès des directeurs contractuels, doivent s’inscrire dans la temporalité. Enfin, elle a partagé notre inquiétude au sujet de la démographie des corps et rappelé la campagne de promotion menée par le CNG qui devrait porter ses fruits en faisant mieux connaître les métiers de direction.

La représentation de la Directrice générale de l’offre de soins a été faite par le Sous-directeur des ressources humaines du système de santé. Ce dernier a assuré les organisations syndicales que la DGOS était tout à fait consciente des difficultés que traversent actuellement les corps de direction et qu’aucune solution (de réforme du système de santé) ne saurait se réaliser sans eux. Il s’est fait le porte-parole de deux engagements : tout d’abord que la réforme statutaire annoncée ne soit pas une simple transcription du statut des administrateurs de l’Etat mais constitue une opportunité pour avancer et répondre à des demandes spécifiques de la FPH et pas moins importantes. Il a aussi pris l’engagement que si la réponse peut être différente selon les corps, elle ne peut pas être partielle et doit concerner les trois corps de direction. Enfin, il a assuré que cette réforme est un projet dont la DGOS partage l’ambition et pour lequel elle sera pleinement mobilisée. Il a reconnu que le périmètre et la méthode pour aboutir sont encore à préciser.

En réponse, le SYNCASS-CFDT a insisté sur plusieurs points :

d’une part, les orientations du COP ne se confondent pas avec les attributions du CCN. Les objectifs du COP, discutés et arrêtés dans un autre cadre, ne recouvrent pas tous les domaines d’attribution du CCN et de sa formation spécialisée. Ces derniers doivent se traduire dans un programme de travail spécifique ;
d’autre part, tout en restant conscient des insuffisances du système d’information, il reste indispensable de se donner les moyens de consolider la démarche de la GPMC par une cartographie complète, notamment pour les DH et les D3S, celle des DS ayant été réalisée en 2021.

Concernant les travaux statutaires pour les trois corps, le SYNCASS-CFDT confirme son exigence d’une méthode et d’un calendrier qui concrétisent l’engagement des ministères de la santé et de la prévention et de la transformation et de la fonction publiques pour une négociation statutaire ambitieuse. Pour le SYNCASS-CFDT, cela intègre l’arrimage des D3S et la révision du statut des DS.

Enfin, le SYNCASS-CFDT demande à nouveau avec fermeté que soit identifié, pour les directeurs en gestion nationale, un dispositif de signalement des violences sexistes et sexuelles et que les situations connues soient traitées conformément à ce que prévoit la loi.

Après le vote de son règlement intérieur, le CCN a étudié deux points inscrits à l’ordre du jour : les éléments statistiques et le bilan de l’application de la PFR pour 2021. Le SYNCASS-CFDT vous en présente les grandes lignes et ses analyses.

Analyse des éléments statistiques relatifs aux trois corps de direction

Les données fournies par le CNG gagneraient à être éclairées par l’apport d’autres statistiques plus dynamiques, notamment celles qui concernent les postes vacants, les candidatures aux concours, le nombre de contractuels. L’absence d’éléments concernant les parcours professionnels, le tour extérieur, la formation, l’organisation du travail et les données parcellaires liées à la santé et aux conditions de travail traduisent l’insuffisante connaissance du CNG, alors même que c’est le cœur de compétence du CCN et de sa formation spécialisée.

Les contractuels, continent inconnu

Quelques semaines après les élections professionnelles qui ont permis le recensement d’une partie des directeurs contractuels du corps électoral du CCN, la mesure de cette situation et de son évolution dans le temps est bien trop imprécise. C’est pourtant un phénomène très significatif puisque établi à 10% de l’effectif pour les directeurs votants au CCN, sans compter les nombreux collègues non recensés à cette occasion, mais qui figurent bien dans les organigrammes des établissements en tant que directeurs adjoints.

Les éléments saillants concernant les trois corps :

La diminution constante des effectifs entre 2012 et 2022 est générale, plus marquée pour les DS (-19,7%) mais tout autant significative pour les D3S (-12,5%) et les DH (-10,2%). Le solde des entrées-sorties est négatif pour le corps des D3S qui perd en moyenne 35 emplois par année depuis 2016 et le corps des DS qui perd encore 25 emplois en 2022. Les motifs qui éclairent les sorties sont très différents selon les corps. Près de 40% des sorties du corps D3S se font en effet par intégration dans le corps des DH, quand les retraites continuent à être le motif principal des sorties des corps DH (90%) et DS (82%). A noter que l’âge moyen de la retraite augmente progressivement depuis 10 ans. Les DH partent le plus tardivement (64,4 ans) mais tous partent au-delà de 63 ans. Si le concours garde une place majoritaire pour les trois corps, les entrées dans le corps des DH sont constituées, pour près d’un 1/3, d’intégrations depuis le corps des D3S.

L’évolution des détachements est contrastée selon les corps. L’accélération des détachements des D3S (15,7%) traduit le mouvement vers le corps des DH et contraste avec une stabilité des détachements sortants pour les DH (11,5%) et une position le très peu utilisée chez les DS (2,3%). La majorité des détachements concernent des administrations et établissements liés au système de santé (établissements de la FPT, de la FPH et privés, ARS, ministères sociaux, FHF) puis les juridictions financières (CRC, Cour des comptes). Les détachements concernent plutôt DH et D3S et plus les femmes plus que les hommes. Ces expériences ont une durée moyenne d’un peu plus de 5 ans pour les DH mais de moins de 3 ans pour les D3S et les DS.

La féminisation progressive du corps des DH (50,1%), croissante chez les D3S (67,4%) et installée chez les DS (75%) masque une inégalité d’accès aux responsabilités les plus importantes dans le corps des DH en particulier. Pour exemple, 26,3% des chefs d’établissement et 28,7% des emplois fonctionnels DH sont occupés par des femmes. Le faible nombre d’emplois fonctionnels D3S n’est pas illustratif de l’accès des femmes aux plus hauts emplois. Il serait en revanche intéressant de connaître la répartition femmes hommes sur les emplois donnant accès à l’échelon fonctionnel, non recensé. Pour les directeurs des soins, l’occupation des emplois fonctionnels respecte la répartition femmes-hommes du corps.
Conséquence des tendances des entrées qui alimentent le corps, on constate un rajeunissement progressif des DH et le vieillissement des DS.
La répartition par grade est marquée par la part majoritaire de la hors classe notamment chez les DH et les D3S où ils représentent 2/3 des effectifs, 64% chez les DS et la part réduite du GRAF pour les DH (10,8%). Sur ce dernier point, alors que le quota est de 20%, cela démontre de manière flagrante que les critères pour y accéder sont très restrictifs et peu adaptés.
L’ancienneté moyenne reflète la nature des carrières : plus longue chez les DH en établissement (14 ans) et plus réduite chez les D3S qui quittent majoritairement le corps (10 ans) et chez les DS (8 ans) qui sont de fait dans une dernière partie de leur carrière.
La MAD reste une position peu utilisée pour l’ensemble des corps. Elle concerne proportionnellement plus les DS (dont 60% en ARS) que les deux autres corps.
La disponibilité est une position rare. Elle est plutôt utilisée par les femmes, et dure en moyenne moins de 5 ans pour les DH et D3S et 1,6 année pour les DS. Les D3S sont les plus concernés (4,9%). La majorité des demandes de disponibilité le sont pour convenance personnelle (63,7 % des DH, 60,5 % des D3S et 4 sur 5 pour les DS).

La mobilité des corps par changement de position statutaire est plus visible chez les D3S (7,8%). Les changements d’emploi concernent majoritairement les DS qui deviennent coordonnateur général des soins alors que les DH qui deviennent adjoint ou chef d’établissement au cours d’une année ne sont que 1,2%. La mobilité régionale est plus visible pour les DH (5,4%).
Les données sont insuffisantes pour cerner la santé, notamment en lien avec le travail. Les agents en CLM, CLD et CITIS affichent une hausse importante entre 2012 et 2022 (de 13 à 25) mais sont notoirement sous-estimés. Il reste donc difficile d’interpréter ces données brutes dès lors que l’on prend en considération les décisions de CLM et CLD prises par erreur par les établissements qui n’apparaissent pas dans ces statistiques. Le partage des compétences de gestion entre le CNG et les établissements est à l’origine de cette dispersion des données qui rend peu lisible le sujet des conditions de travail et de la santé au travail. Il reste que certains points relèvent d’une gestion nationale et que la complexité ne peut justifier le désintérêt pour cette question.

Pour le SYNCASS-CFDT, le vieillissement programmé des directeurs et la dégradation des conditions d’exercice motivent une action soutenue pour la prévention des risques et le traitement des situations individuelles.

Commentaires du SYNCASS-CFDT spécifiques à chacun des corps

Directeurs des soins

Le point le plus alarmant est le solde négatif entre les entrées et les sorties, produit de départs plus nombreux à la retraite et d’entrées en formation EHESP qui remplissent à peine la moitié des places ouvertes au concours. Il n’y a donc pas assez de directeurs formés pour pourvoir les nombreux postes ouverts. Cet écart se creuse, multipliant les postes d’adjoints occupés par des faisant fonctions occupés quasi exclusivement par des cadres de santé qui ne sont pas préparés par la formation initiale de l’EHESP. La cartographie des emplois a permis de mesurer l’ampleur de la situation. L’accès au concours et les modalités d’entrée dans le corps sont à retravailler sans attendre : tour extérieur et accès par un concours et une formation renforcée ouverts aux paramédicaux expérimentés non cadrés.

Pour agir sur l’attractivité de ce corps, il est indispensable de reprendre rapidement le chantier inachevé lors de l’application de l’accord du Ségur de la santé : corrections statutaires urgentes, grilles indiciaires et régime indemnitaire insuffisants, emplois fonctionnels et voies d’accès à élargir. Il faut aboutir vite sur ce qui a été laissé de côté si l’on veut espérer en voir les effets dès les entrées dans le corps en 2024.

D3S

L’étude de ces statistiques met une fois de plus en lumière la chute des effectifs du corps des D3S, accélérant inexorablement sa transformation en corps de passage vers celui des DH.

Le SYNCASS-CFDT réaffirme la nécessité d’une revalorisation de ce corps qui doit s’inscrire dans les négociations qui seront conduites pour la transposition du statut des administrateurs de l’Etat à la FPH. Cette revalorisation statutaire par l’unification des statuts DH et D3S est indispensable. Ce n’est pas seulement sur les chiffres des effectifs du corps que l’attractivité se mesure. La liste devient sans fin des emplois de chefs d’établissement publiés qui restent sans candidatures. Restaurer l’attractivité doit également passer par des conditions de travail soutenables. En ce sens, le nombre d’intérims confiés à un même directeur, indicateur de la dégradation de ces conditions de travail, mériterait d’être étudié plus finement par le CNG.

Enfin l’évolution de la répartition du corps entre les chefs d’établissement et les adjoints mérite également une attention particulière. La proportion de chefs a tendance à s’inverser comme cela est déjà le cas pour les ED3S en sortie de l’EHESP, expliquant également le nombre des intérims à assurer.

Le rapprochement de plusieurs indicateurs montre le rétrécissement des perspectives de carrière. Les premiers effets du ratio promus-promouvables sont visibles. Il ralentit le déroulement de la carrière et entraîne un risque de stagnation dans les derniers échelons de la grille indiciaire qui est à surveiller. La proportion réduite de la classe exceptionnelle révèle l’inadaptation croissante des critères d’accès à la classe exceptionnelle par les viviers 1 et 2. La mobilité depuis les fonctions d’adjoint vers les fonctions de chef d’établissement concerne une proportion très réduite de DH chaque année, marquant ainsi la réduction du nombre d’emplois de chefs d’établissement de plein exercice. Enfin la stabilité des détachements à un niveau élevé appelle à une vigilance accrue de la part du CNG sur les conditions du retour et de la fin du détachement. Le SYNCASS-CFDT demande que le sujet des conditions de la mobilité soit mis au programme de travail du CCN.

Le deuxième trait saillant est celui de l’inégalité d’accès aux plus hautes responsabilités pour les directrices, qu’il s’agisse des chefferies, des emplois fonctionnels et de l’accès au grade de la classe exceptionnelle. Le SYNCASS-CFDT souligne l’urgence de mettre en œuvre un plan d’action pour l’égalité, ainsi que l’impose la loi et en particulier d’ouvrir à la FPH les dispositifs d’encouragement et de soutien des candidatures féminines mis en œuvre dans la fonction publique de l’Etat. C’est le cas de la formation « talentueuses », même si cela reste insuffisant.

Le degré d’attractivité du métier et des emplois de direction ne se voit pas directement dans ces statistiques comme celles des détachements sortants qui restent stables mais d’autres éléments recueillis ou construits par le CNG éclaireraient ce point. Les données concernant les inscriptions au concours affichent une chute du nombre des candidats. Les analyses effectuées partiellement par le CNG à partir des réponses aux publications de poste rendent visible la difficulté de pourvoir certaines fonctions mais aussi le handicap des établissements dans certaines zones géographiques. Le SYNCASS-CFDT insiste sur la nécessité de cartographier précisément les effectifs et les emplois, et l’origine de ceux qui les occupent, autres fonctionnaires, contractuels…

Bilan de la PFR

Eléments marquants communs aux trois corps

Le SYNCASS-CFDT rappelle que la PFR est le produit du processus d’évaluation, lequel souffre de plusieurs anomalies :

la qualité parfois médiocre des entretiens qui traitent l’évaluation comme une contrainte formelle plutôt que comme une opportunité, voire même le caractère déviant de certains qui se réduisent à une séance de critiques, de reproches et éventuellement de menaces ;
la formation inexistante pour tous et le positionnement des évaluateurs dans l’organigramme des agences pour ce qui concerne les chefs d’établissement ;
des évaluations de chefs d’établissement qui résultent trop souvent d’un assemblage de retours de différents services des ARS conduisant à fixer des objectifs hétéroclites sans qu’une vision globale n’émerge de ce collage ;
des pratiques de coefficients détachés de la réalité de l’évaluation et prédéterminées ;
la confusion des objectifs et résultats individuels et des objectifs et résultats de l’établissement ;
des évaluations qui neutralisent ou ajustent la réalité pour ne pas faire obstacle à un départ souhaité et qui masquent des situations qu’il faudrait traiter avant qu’elles ne deviennent inextricables par une politique d’accompagnement et de formation renforcée ;
enfin, l’absence de vision pluriannuelle des objectifs, conduisant à des tronçonnages annuels de courte vue là où nos missions pour les chefs, comme pour les adjoints, sont à conduire à moyen, voire long terme.

Le taux de retour insuffisant des évaluations est un élément qui s’aggrave pour l’ensemble des corps et des fonctions (chefs et adjoints) depuis 2018. Le taux de retour moyen de chaque corps gomme des disparités et des défaillances du processus d’évaluation dans plusieurs régions pour les chefs d’établissements. Il est à noter sur l’année 2021 une très forte baisse de ce taux de retour dans le corps des D3S désormais bien inférieur à ce qu’il a pu être durant les années de gestion de la crise sanitaire. Ces anomalies sont graves car l’évaluation est le fondement de la démarche managériale et de la gestion de la carrière. Le préjudice subi par les directeurs dans un processus de recrutement ou d’accession à un grade d’avancement n’est pas négligeable. Les décisions radicales de fin ou de non renouvellement de détachement sont d’autant moins entendables quand elles ne sont pas soutenues par les évaluations. Enfin c’est le signe d’une difficulté du dialogue professionnel.

La cotation de la part fonctions appelle peu de commentaires si ce n’est que la majoration liée aux conditions d’exercice des fonctions est accordée avec une parcimonie grandissante aux chefs d’établissement quand les adjoints sont de plus en plus souvent concernés par cette majoration.

La majoration pour intérim concerne majoritairement les chefs d’établissement. Ces chiffres mériteraient d’être affinés pour mieux identifier le nombre d’intérims confiés simultanément, ces données illustrant la dégradation des conditions de travail de certains chefs d’établissement, en particulier chez les D3S.

La cotation de la part résultats se caractérise surtout par la proportion grandissante de directeurs ayant atteint le maximum de cotation. Ce constat empêche toute analyse solide concernant, par exemple, des différences de progression entre les régions. L’absence de toute marge de manœuvre pour reconnaître les résultats ou une charge particulière, prive les managers d’un des rares outils de reconnaissance dont ils disposent.

La variation du coefficient

Le versement exceptionnel reste une possibilité

Pour les trois corps de direction, ce versement exceptionnel, qui avait fortement augmenté durant la gestion de la crise Covid, revient au niveau de 2019.

Pour le SYNCASS-CFDT, ce bilan ne décrit rien que nous ne sachions déjà. Il démontre que la PFR est un dispositif à bout de souffle qu’il faut réformer en profondeur dans la logique du régime indemnitaire de la fonction publique de l’Etat, de manière à mieux reconnaître les responsabilités et les sujétions y compris la garde de direction et à réduire la part des résultats dans sa construction. Il ne dit rien non plus de nouveau du processus d’évaluation qui gagnerait à évoluer vers un processus pluriannuel plus adapté au fonctionnement des établissements.
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Ces données et leur analyse ont une double utilité. Elles éclairent les priorités à inscrire au programme du nouveau CCN et de sa formation spécialisée mais elles révèlent aussi les anomalies qui appellent des modifications statutaires urgentes que nous voulons inscrire dans la négociation qui va s’ouvrir.

La combinaison d’une PFR figée et de perspectives de carrière réduites par la diminution des postes de chefs d’établissement et la restriction de l’accès au principal grade d’avancement pour les DH, le cocktail d’une insuffisance statutaire et d’une disparition démographique pour les DS, le cumul d’une stagnation statutaire totalement inéquitable et d’un alourdissement de la charge de travail pour les D3S sont autant de handicaps à corriger. Il y a urgence !