Publié par Issue d’un séminaire organisé en 2016 par la DGOS pour identifier les impacts de la création des GHT, une réflexion sur les évolutions des métiers de dirigeants hospitaliers a été initiée en 2018 par l’EHESP, en association avec les représentants des élèves, la DGOS, le CNG, les organisations syndicales et la FHF. Elle a abouti à une réforme substantielle de l’organisation des formations de DH et de D3S. La formation des directeurs des soins n’est pas concernée car inscrite dans une durée et un cadre différents. Cette réforme est fondée sur trois principes qui font partie des orientations du plan stratégique 2019-2023 de l’EHESP : l’approche par les compétences, l’individualisation des parcours et le développement de l’alternance. Ce dernier point notamment va dans le sens d’une meilleure préparation des élèves au métier de directeur. L’intrication plus importante de la formation et du stage est souhaitable pour enrichir l’apprentissage dans la période de stage, pivot de cette formation professionnalisante. Le rôle plus actif de l’école auprès des élèves pendant le stage de direction doit permettre d’éviter des dérives (élève livré à lui-même ou placé en intérim d’un poste d’AAH…) et de capitaliser dans le temps d’apprentissage. Pour les ED3S, la démarche projet lancée en 2021 s’est appuyée sur les enseignants de l’EHESP. Un objectif d’amélioration de la qualité de vie des élèves (congés, déplacements) faisait partie des prérequis avec une vigilance sur les aspects logistiques. L’alternance se concrétise par des séquences de visioconférence en demi-journées pour des cours magistraux. En ce qui concerne l’individualisation des parcours, la filière dispose déjà de « conseillers en parcours de formation », mentors professionnels pour chaque élève D3S, qui assurent cinq entretiens obligatoires pour chaque élève durant l’ensemble de la scolarité. L’évaluation faite de cette réforme par les élèves et les maîtres de stage est globalement positive, avec quelques points à parfaire concernant les modalités de cours à distance et leur lien avec les situations rencontrées en stage. La problématique de l’hébergement reste aiguë car d’autres étudiants sont en alternance et le campus est saturé. Pour les EDH, le séquencement initial s’est avéré incompatible avec les possibilités de logement sur le campus rennais et coûteux en déplacements. Surtout, il est apparu difficilement compréhensible et lisible par les maîtres de stage et les hôpitaux. Des mesures d’adaptation ont été proposées par la filière EDH aux élèves de la promotion 2022-2023 et mises en œuvre rapidement pour atténuer ces inconvénients. Le principe de la fertilisation croisée des apprentissages théoriques et pratiques et le raccourcissement du tunnel que constituait le stage long ont été préservés, mais l’échelonnement des temps de formation a été revu pour limiter les allers-retours des élèves et favoriser leur intégration dans la vie hospitalière et leur positionnement dans les équipes de direction. Pour la promotion suivante 2023-2024, l’alternance est maintenue dans un rythme plus adapté et un contenu réajusté. Des temps de retours d’expériences, de co-développement et d’accompagnement personnel doivent s’ajouter en parallèle des enseignements traditionnels et l’objectif est d’instituer auprès d’élèves volontaires, des référents de formation (enseignant ou DH en poste) pour suivre l’évolution des compétences au cours du stage. Les problèmes matériels ne sont par ailleurs pas négligeables. Si des réponses ont été apportées à certaines questions et craintes (versement des indemnités, prise en charge des frais de déplacement), d’autres interrogations restent pendantes (capacité de l’hôtellerie de l’EHESP à répondre au besoin) et l’organisation reste à améliorer sur plusieurs points. La filière et la direction des études se sont engagées à procéder à des ajustements avec les élèves. Une attention accrue doit aussi être portée au risque de tensions entre les nécessités du stage et les obligations issues de l’EHESP. L’école doit être proactive auprès des maîtres de stage et des chefs d’établissement pour protéger les élèves d’injonctions paradoxales et assurer une information et une sensibilisation particulière à ce risque. Les élèves doivent aussi pouvoir signaler facilement ces tensions. Le rôle fondamental du maître de stage doit être soutenu par un accompagnement et une préparation pédagogique assurée par l’école. Le SYNCASS-CFDT souligne la nécessité d’établir des critères d’une évaluation de cette réforme. Les points de vigilance doivent être abordés de manière participative avec les OS, les élèves et les maîtres de stage de manière à croiser différents regards et prendre en compte toutes les dimensions. Il s’agit non seulement d’évaluer les apports pédagogiques de cette démarche d’alternance, mais aussi de prêter attention à de possibles effets négatifs, comme des consignes contradictoires adressées aux élèves ou une concurrence accrue sur les stages à proximité de l’EHESP. Enfin, un rapprochement des deux formations EDH/ED3S ainsi qu’une identification plus forte du tronc commun INSP restent nécessaires. Le SYNCASS-CFDT suivra avec attention la poursuite de la réingénierie des formations en lien avec les élèves, notamment dans le cadre du nouveau COP de l’EHESP. Nathalie MARCZAK et Lionel PAILHÉ
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Ce nouvel été était annoncé comme tendu pour les secteurs du sanitaire et du médico-social. Les établissements ont « tenu le choc » mais ils restent financièrement fragilisés et en déficit prononcé de professionnels. Suite à de nouveaux rapports et constats alarmants, le gouvernement a fait une batterie d’annonces : réforme du financement de l’hôpital, revalorisation des sujétions, aide financière d’urgence aux EHPAD en difficulté et examen de la loi Bien vieillir à la rentrée. Ces annonces ne sont pas à la hauteur des besoins et la méthode est mauvaise : elle n’intègre pas de temps de concertation avec les partenaires sociaux et elle sème le trouble voire génère des divisions lorsque les mesures manquent de clarté et de précision sur leur périmètre. Face à ces constats et à l’occasion de cette rentrée porteuse d’attentes mais aussi d’inquiétudes, le SYNCASS-CFDT rappelle ses revendications concernant les deux grandes thématiques qui marquent les conditions d’exercice des directeurs : la viabilité financière des établissements et leur attractivité. La viabilité financière des établissements La pression sur l’Ondam hospitalier a des effets délétères sur les missions de service public. Le décrochage organisé entre les ressources et les coûts est un facteur puissant de tensions internes. Il est anormal que le dialogue de gestion interne capte autant d’énergie pour conduire des plans d’économie, le plus souvent irréalistes. En juillet, la Cour des comptes a publié un rapport concernant la tarification à l’activité qui alerte sur le creusement des écarts entre les coûts moyens et les tarifs, ayant une incidence sur l’organisation des soins et la répartition des spécialités entre les établissements publics et privés commerciaux. La Cour des comptes préconise des tarifs « construits de manière lisible [et d’]assurer la couverture des coûts moyens et s’approcher davantage de la neutralité tarifaire ». Dans ce contexte, une réforme du financement est portée dans le PLFSS 2024, avec un système de financement mixte du secteur MCO, intégrant en sus de la tarification à l’activité des dotations socles pour assurer les objectifs de santé publique et un système forfaitaire pour certaines activités, notamment les soins critiques. Pour le SYNCASS-CFDT, un mode de financement approprié peut contribuer à l’amélioration des conditions d’exercice de tous et à l’attractivité de l’hôpital. Il ne peut faire l’économie d’un Ondam au bon niveau qui doit procéder à un rééquilibrage significatif vers le service public hospitalier. Ce rattrapage ne doit pas se limiter à supporter les conséquences directes de la crise sanitaire et du Ségur de la santé, mais doit redonner des marges de manœuvre aux acteurs et intégrer l’évolution des charges réelles. La déconnexion entre les tarifs et les charges réelles, auxquelles s’ajoute souvent l’impact de la démographie médicale ou parfois d’une spécificité géographique, induit des dépenses ou des surcoûts particuliers. Il est inconcevable que des établissements demeurent durablement sous perfusion régionale ou nationale, ce qui rend leur gestion insoutenable pour les acteurs, dont les directions. Ces situations doivent être objectivées et traitées sur la base du service rendu par les établissements sur leur territoire. Le service public mérite d’être financé comme tel, dans ses éléments constitutifs que sont la continuité et la permanence des soins, mais aussi les infrastructures liées à l’accessibilité, et les missions, dont l’enseignement, la recherche et l’innovation. La continuité, notamment territoriale, est à assurer indépendamment du niveau d’activité, qui ne peut seul répondre à cette obligation. Si la situation des EPS s’est dégradée, celle des établissements médico-sociaux s’est profondément altérée. Le secteur manque d’une vision stratégique à long terme : rapports laissés sans suite, loi Bien vieillir reportée, abandon de l’ambition d’une loi grand âge. Le rapport Pirès-Beaune, le dernier en date d’une longue liste, appelle à une « action globale », au risque de voir « toute baisse du reste charge vouée à l’échec ». Il invite à la création d’une « instance chargée d’analyser les difficultés des structures et d’y apporter une solution » ; recommande la fusion des sections soins et dépendance, qui conduit à revoir la gouvernance ; préconise l’établissement de « tarifs socles nationaux, susceptibles d’évoluer dans les territoires selon les différences de coûts effectifs de production du service » ; enfin, le rapport prône la fusion de l’APA et de l’ASH et le déploiement, en remplacement, d’une allocation universelle et solidaire d’autonomie en établissement (AUSAE) qui tienne compte des facultés contributives de chacun. À l’issue de la remise de ce rapport, la reprogrammation de la loi Bien vieillir et des mesures d’urgence ont été annoncées (100 millions), mais bien insuffisantes. Comme le notait le SYNCASS-CDFT dans sa déclaration liminaire du 12 septembre 2023, c’est surtout une refonte complète des mécanismes de financement des EHPAD qui est nécessaire. Le SYNCASS-CFDT sera attentif aux travaux conduits par la DGCS sur le financement, la gouvernance et la régulation des EHPAD, et à leur traduction dans le PLFSS. Le PLFSS 2024 n’est pas à la hauteur des besoins du médico-social. Il espère également que les propositions du rapport Pirès-Beaune ne subiront pas le même sort que celles des précédents rapports déjà remis. Le PLFSS, en laissant un droit d’option aux départements sur la fusion des sections soins et dépendance, exprime une ligne politique incertaine et donne des gages aux départements les plus réticents à toute évolution. Le SYNCASS-CFDT réclame la mise en cohérence des différentes réformes tarifaires engagées sur l’ensemble du secteur social et médico-social. La désynchronisation dans le traitement des sujets met en difficulté les directeurs et les gestionnaires de structures relevant de différents champs, y compris sanitaire. Les logiques de convergence ne doivent pas privilégier l’objectif de stabiliser les financements, elles s’inscrire dans une perspective de recherche de qualité, de sécurité et de bientraitance, en veillant à ne pas niveler vers le bas. Les travaux de l’ATIH dans la mise en œuvre d’une échelle nationale des coûts pour le secteur médico-social peuvent y contribuer. Il appartient au décideur public de se saisir des éléments mis en lumière par les campagnes « Tableaux de bord-ESMS ». L’amélioration de la sécurité et de la qualité nécessite d’être assurée par la définition et le financement des effectifs requis de personnel dans les EPRD
Éditorial Nouveautés L’édito de Maxime Morin Brèves Entretien annuel Campagne d’évaluation Décryptage Analyse comparative du statut des administrateurs de l’État Convention collective Évolution des négociations BASSMS Négociations Salaires, classification et prévoyance des pharmaciens d’officine Représentation Le SYNCASS-CFDT relance la section des médecins Métier Réingénierie de la formation des élèves D3S et DH Analyse Interview Fabrice Gombert Réflexions Regards croisés sur Anne Meunier Témoignages Danielle Toupillier Evelyne Rescanières Michel Rosenblatt Fiches pratiques Temps de travail Le cumul d’activité Mobilité Le détachement des D3S dans le corps des DH Réforme des retraites La cessation progressive d’activité
La réforme engagée depuis 2021 dans la FPE a vocation à concerner l’ensemble de l’encadrement supérieur et à être déclinée de manière adaptée aux cadres supérieurs et dirigeants des deux autres versants de la fonction publique, ainsi qu’aux membres des juridictions administratives et financières. Dans ce cadre, des discussions statutaires ont été ouvertes par la DGOS concernant la transposition aux directeurs de la réforme du statut des administrateurs de l’État. Il est donc important d’identifier et d’analyser les principes qui organisent ce statut au regard des conditions statutaires actuelles des corps de direction de la FPH. Références règlementaires Décret 2021-1550 modifié (par le décret n°2022-1452 du 23 novembre 2022) portant statut particulier des administrateurs de l’État Décret 2022-1453 relatif aux conditions de classement, d’avancement et de rémunération applicables à certains emplois supérieurs de la FPE Décret 2022-1454 portant diverses dispositions relatives à l’échelonnement indiciaire applicable à l’encadrement supérieur de l’État Décret n°2022-1455 du 23 novembre 2022 portant diverses dispositions applicables à certains emplois supérieurs de la fonction publique de l’État Arrêté du 23 novembre 2022 relatif à la répartition par niveaux des emplois relevant du décret 2022-453 Lignes directrices de gestion interministérielles pour l’encadrement supérieur de l’État (20 avril 2022) L’analyse des grilles indiciaires est fondée sur une comparaison avec les grilles du corps des DH qui avaient été alignées sur celles des administrateurs civils en 2018. La réforme de la haute fonction publique est une des mesures de fond issue de la crise des gilets jaunes. Cette réforme affichée en support de la suppression de l’ENA a fait partie des mesures symboliques destinées à rendre l’administration moins élitiste et plus proche des citoyens pour l’adapter aux nouveaux enjeux de l’action publique. À la sortie du nouvel institut qui remplace l’ENA, tous les élèves intègrent un corps unique, celui des administrateurs de l’État, avec un espace de carrière commun destiné à promouvoir la mobilité entre métiers et périmètres d’action de l’administration. La construction du statut d’administrateur de l’État a aussi répondu à une restructuration profonde des corps de la fonction publique de l’État. Présentée comme le moyen « d’œuvrer à des recrutements plus ouverts, plus diversifiés et de dynamiser les formations, les parcours et les carrières », elle traduit la volonté de simplification des corps et l’objectif de substituer à la logique de corps une logique de métier. La création d’un corps d’administrateur de l’État réunit quinze corps, dont celui des administrateurs civils qui est le corps miroir du corps des DH, c’est-à-dire celui sur lequel les grilles DH se sont progressivement alignées*. La réforme impose donc une restructuration importante par fusion de ces corps, dont des corps prestigieux comme les hauts fonctionnaires du quai d’Orsay et ceux de la préfectorale. Sur le principe, le nouveau dispositif de rémunération a l’ambition d’être attractif et corrélé aux responsabilités et aux résultats. Un alignement est réalisé à la hauteur des niveaux indiciaires et des plafonds indemnitaires les plus élevés dans les corps existants et son évolution est plus largement déterminée par la prise de responsabilités ou le risque d’exposition sur des postes supérieurs. Les grilles de rémunération reposent sur trois grades, mais elles présentent des différences importantes avec le statut actuel de DH : Le corps des administrateurs de l’État reste structuré en trois grades mais pyramidé par un grand nombre d’échelons, 30 à 32 par grade qui permettent de dérouler toute une carrière. Les indices sommitaux des trois grades sont très supérieurs au corps des administrateurs civils. Le premier grade culmine à 100 points au-dessus du premier grade DH CN. Le deuxième grade atteint la hors échelle F et le troisième la hors échelle G. Cet échelonnement permet une progression rapide sur les dix premiers échelons puis plus lente mais continue jusqu’à la fin de la carrière. Une évolution indiciaire, même faible, est possible, y compris sans changer de grade. Tous les échelons durent 18 mois sauf les six premiers du premier grade (1 an) : le premier grade permet de dérouler une carrière théorique de 42 ans (sans bonification d’avancement) et culmine à l’IB 1336, soit hors échelle B ; une comparaison des six premières années de la carrière du premier grade montre un gain moyen de 19 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 47 points ; les six premières années de la carrière du deuxième grade permettent un gain moyen de 7 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 69 points. La grille culmine à l’IB 1806 (contre 1430 pour la grille de DH HC), soit la hors échelle F ; le troisième grade culmine à l’IB 2074, soit au-dessus de la HEG ; l’échelon spécial est supprimé. Les règles d’avancement de grade sont simplifiées avec une seule mobilité exigée pour chaque promotion, le détail du critère étant défini dans les LDG. La durée de fonctions minimale est de six ans pour accéder au deuxième grade (actuellement quatre ans pour les DH, mais condition d’échelon en sus) et de dix ans pour le troisième. Le ratio promu/promouvable est supprimé mais il subsiste de fait des quotas de promotion et une sélection par le biais de la proposition au tableau d’avancement. Une innovation est l’articulation entre le déroulement de la carrière et l’occupation des emplois. Elle concerne les fonctionnaires qui accèdent aux emplois supérieurs et aux emplois fonctionnels. Il n’y a plus de grille spécifique aux emplois fonctionnels, mais un système d’accélérateur de carrière (bonification d’ancienneté) lié à l’occupation des emplois et à la durée de fonctions. Le fonctionnaire reste sur sa grille mais sa carrière est accélérée par des réductions de durée d’échelon (six mois de bonification pour les emplois les plus importants, quatre ou deux mois pour les emplois de moindre importance). La notion de « condition exceptionnelle d’exercice des missions » définie dans les LDG permet une bonification d’ancienneté supplémentaire. Cette construction permet de gérer différemment les sorties d’emploi fonctionnel, non par des mesures compensatrices provisoires comme actuellement chez les DH, mais
La campagne d’évaluation est lancée depuis juin, les supports d’évaluation et décisions de part résultats doivent être retournés au plus tard le 30 novembre auprès du CNG. Au-delà de la procédure, nous tenons à rappeler les principaux enjeux de l’évaluation. Les taux de retour des évaluations étudiés chaque année en Comité consultatif national montrent une diminution progressive pour les DH et les D3S, et une légère augmentation depuis 2020 pour les DS (voir les rapports du CNG sur la PFR des DH, D3S et DS). Il convient de rappeler que la réalisation de cet entretien annuel est une obligation réglementaire. Trop souvent, des directeurs ne font encore l’objet d’aucune procédure d’évaluation, ou bien cette dernière est incomplète ou, assez régulièrement, les délais ne sont pas respectés. Dans ces situations, le SYNCASS-CFDT peut intervenir auprès du CNG à la demande des directeurs concernés ; d’autres formulent d’emblée des recours gracieux, voire saisissent directement le CNG ou le tribunal administratif lors de l’absence totale de procédure. Dans la majorité des cas, l’entretien a bien lieu. C’est un moment qui se prépare et ne s’improvise pas. Parmi les points sensibles de l’entretien, certains sont indispensables à traiter : les résultats professionnels sur la base de l’autoévaluation ainsi que l’analyse des motifs des écarts par rapport aux objectifs fixés. C’est le directeur qui est évalué, non l’établissement ou le service au sein duquel il exerce. C’est un point que le SYNCASS-CFDT a fait inscrire dans la charte de l’éthique et de la responsabilité. La confusion est fréquente chez certains évaluateurs et soulevée lors de recours ; la détermination des objectifs de l’année à venir et leur mise en perspective pluriannuelle : ils doivent être mesurables, accessibles, discutés (sans que cela signifie négociés) et réalisables. Le support d’évaluation montre aujourd’hui ses limites car de nombreux critères sont inadaptés à une évaluation qui s’inscrit dans le temps pour les directeurs, chefs et adjoints. Les objectifs définis annuellement sont appauvris s’ils ne s’inscrivent pas dans la pluriannualité. Cela conduit l’évaluateur à mettre une pression déséquilibrée sur des résultats annuels d’objectifs qui ne sont atteignables que par une mobilisation à moyen et long terme de l’équipe tout entière et doivent également composer avec des contingences externes peu maîtrisables ; les souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité : la discussion doit porter sur les compétences à développer ; pour les directeurs qui remplissent les conditions statutaires, la proposition ou non d’inscription au tableau d’avancement à la hors classe et à la classe exceptionnelle pour les DH et les DS (distinct du support d’évaluation annuel) ; la détermination de la part résultats et son montant doivent être communiqués à l’issue de l’entretien. La notification écrite doit parvenir à l’intéressé dans un délai d’un mois maximum après la date de l’entretien ; la relation évalué/évaluateur doit faire l’objet d’un échange en fin d’entretien. Cela concerne aussi le fonctionnement en équipe de direction. Il est également important de noter que l’entretien ne saurait porter sur : une simple énumération du travail du directeur. Il s’agit d’évaluer comment les missions sont remplies ; la seule formulation d’un bilan. Il s’agit de traduire les constats améliorables en mesures à prendre, en objectifs et à préparer l’avenir ; la réduction de la période examinée à des événements isolés ou récents. La totalité des objectifs fixés pour l’intégralité de la période évaluée doit être prise en compte ; les jugements de valeur n’ont leur place ni dans l’entretien ni dans le compte-rendu ; la comparaison des directeurs entre eux ; l’évocation dans le compte-rendu, même entre les lignes, des absences pour raisons de santé, ou maternité ou adoption lorsque celles-ci ont empêché la réalisation des objectifs fixés. Sandra FOVEZ
En 2022, malgré deux négociations qui ont accordé chacune 3% d’augmentation, la progression contractuelle de la rémunération est restée en deçà des effets de l’inflation. Ces revalorisations ne semblent pas à même de rendre la branche attractive. Les organisations d’employeurs se sont engagées à revoir la classification des emplois. Historiquement, la convention était la même que celle des laboratoires d’analyses biologiques privés, qui ont su sortir sans souci de l’échelle de raccordement de la classification. De surcroît, rien n’a été accordé aux pharmaciens adjoints d’officine pour la réalisation des activités supplémentaires liées à la vaccination et aux tests Covid. Lors des négociations, les employeurs feignent d’ignorer pourquoi l’attractivité est en panne dans la branche. Ils ont lancé une enquête et ne semblent pas avoir compris que les salaires restent trop bas et les conditions de travail mauvaises. Une chambre patronale, la FSPF, a contacté le SYNCASS-CFDT afin de revoir les classifications. Ses propositions sont peu intéressantes : elle ne propose pas d’agir sur l’échelle de raccordement, mais seulement sur le diplôme d’études universitaires scientifiques et techniques de préparateur technicien en pharmacie (DEUST), en argumentant que les jeunes qui s’engagent dans cette voie pourraient, à terme, devenir pharmaciens, ce qui semble illusoire. Le recrutement de pharmaciens adjoints est difficile et les employeurs espèrent ainsi faire tomber l’obligation de recruter un pharmacien adjoint en fonction du chiffre d’affaires, plutôt que d’entreprendre des actions pour restaurer l’attractivité du métier. Les propositions se concentrent sur les titulaires du DEUST qui bénéficieraient d’avancées de carrière. Les employeurs cherchent à faire évoluer ce diplôme vers un niveau licence. Les préparateurs en poste ne font l’objet d’aucune proposition. Les indices proposés pour les pharmaciens en début de carrière restent très faibles et peu attractifs. Faute de pharmaciens formés en nombre suffisant, les officines ne se vendront plus. La prévoyance est l’autre thème majeur des négociations. Un assureur a répondu au cahier des charges élaboré paritairement et a été recommandé : l’APGIS. Un autre a usé d’une démarche dérogatoire via une labellisation : KLESIA. Seule l’APGIS a répondu à l’appel d’offres, mais les employeurs ont décidé de référencer également KLESIA, qui a pourtant fait preuve d’une mauvaise gestion dans la période précédente. L’UNSA, FO, la CGC et les deux chambres patronales ont souhaité valider cette labellisation. Deux conventions de référencement vont ainsi coexister : celle de l’APGIS et celle de KLESIA pour laquelle les partenaires sociaux sont écartés du dialogue. Les réserves financières que la CFDT avait négociées et récupérées parce qu’elles appartiennent aux salariés de la branche sont en train de se réduire, suite à de nombreuses erreurs de KLESIA sur la gestion du risque maladie. Cet organisme reste opaque dans sa gestion financière. S’il paraît nécessaire de s’interroger sur la volonté patronale de s’exempter de l’obligation de la présence d’un pharmacien en continu dans l’officine, il reste toutefois souhaitable de faire évoluer le DEUST, d’autant plus qu’en l’absence de pharmacien adjoint, il y a rarement de présence en continu d’un pharmacien. Il est toujours difficile d’obtenir des avancées de salaires et il est rare d’avoir des salaires au-dessus des minima conventionnels. Corinne BERNARD
Changement d’ère pour le Syncass-CFDT. À l’instar de la CFDT qui a changé de secrétaire général avant l’été, dans l’anticipation et la sérénité selon la pratique habituelle de la confédération, le Syncass-CFDT a recomposé son secrétariat général, pour la première fois de son histoire entre deux congrès, après une année électorale marquée par le maintien de notre position majoritaire absolue au CCN et la première place dans les trois corps de direction. Préparé en amont par Anne Meunier, secrétaire générale depuis 2016, dont il faut saluer ici l’investissement et les nombreuses réussites que le syndicat lui doit, c’est un changement qui s’inscrit dans la continuité : élection à l’unanimité du nouveau secrétaire général, désignation de Lionel Pailhe, permanent, comme secrétaire général adjoint, une résolution votée en 2021 à mettre en œuvre, des valeurs, des idées et des revendications portées sans interruption. Changement d’ère et de support : nous vous proposons de manière totalement dématérialisée, pour la première fois, ce numéro d’Essentiel.le.s. Changement d’air ou changement d’ère au sein des ministères ? Les nouvelles têtes apporteront-elles une inflexion aux politiques menées jusqu’à présent, telle est la question. Fini les ministres issus de la société civile, retour des techniciens et des politiques, c’est le premier constat. Souhaitons que l’arrivée d’équipes qui connaissent notre secteur augure d’avancées pour les questions pendantes : le CTI pour tous, la situation financière des EHPAD, la perte d’attractivité des métiers du soin et de l’accompagnement, la fermeture des structures (urgences, EHPAD, pharmacies d’officine…), l’aboutissement des négociations conventionnelles et la rénovation des statuts des directeurs, attachés, ingénieurs. Entre autres ! Changement d’ère et manque d’air ! Qui peut nier l’impact du dérèglement climatique sur nos vies, la santé, nos métiers ? Comment s’adapter, dans un contexte de raréfaction des ressources, pour poursuivre nos missions et assurer le service sans contribuer à une aggravation du dérèglement ? Il y a là un défi syndical et professionnel qu’il nous faut éclairer pour le relever. Ce sera le thème de notre journée nationale du 24 novembre prochain. On vous y attend. Maxime MORIN
La loi n°2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique a institué un droit opposable à la mobilité et a élargi les possibilités de détachement entre corps admis comparables. Elle confirme l’évolution concomitante des deux carrières dans le corps d’origine et d’accueil et institue l’intégration directe, ou non, dès lors que les corps sont comparables. Cette loi a entériné la passerelle par détachement et intégration entre le corps de DH et le corps de D3S. En 2022, 8,3% des D3S sont détachés dans le corps des DH, soit 52,7% des détachements des D3S. Les détachements ont progressé de 100% entre 2012 et 2022, avec un taux moyen d’évolution annuelle de +7,2%. Les intégrations des D3S représentent plus de 31% des nouveaux entrants dans le corps des DH. La comparabilité des corps Il appartient au CNG de déclarer la comparabilité des corps. La position de la DGAFP et de la DGOS, communiquée en 2010 aux syndicats de directeurs, est que les corps des DH et des D3S sont comparables au regard de la loi : les niveaux requis pour l’accès aux concours, la durée de la scolarité et ses contenus suffisent à établir la comparabilité entre corps de DH et de D3S. La position de détachement Le détachement est la position du fonctionnaire placé hors de son corps ou emploi d’origine mais continuant à bénéficier, dans ce corps ou cet emploi, de ses droits à l’avancement et à la retraite (articles L.513-1 à L.513-6 du CGFP). Il permet à un fonctionnaire d’exercer des missions autres que celles afférentes à son grade. Cette position n’est pas ouverte aux stagiaires. Les modalités de la mobilité entre les emplois de D3S et de DH Publication des avis de vacances d’emplois par le CNG qui évalue la recevabilité des candidatures. Pour les emplois supérieurs DH, l’instance collégiale est saisie des seules candidatures jugées recevables par le CNG et rend ses avis au regard du parcours professionnel et des capacités, et non de l’appartenance au corps d’origine. Pour les emplois d’adjoints DH, le chef d’établissement reçoit les candidatures jugées recevables par le CNG et les examine avant de rendre sa proposition. Le rôle des chefs d’établissement et DGARS est primordial, leurs propositions pour le recrutement emportant la décision. La candidature correspond : soit à une mobilité géographique. Un D3S candidate sur un poste publié de DH. La candidature est traitée comme une mutation, la différence étant que le directeur concerné reste rattaché à son établissement d’origine jusqu’à la fin de son détachement ou de son intégration ; soit à une mobilité fonctionnelle au sein du même établissement ou d’une direction commune, possible par exception et sous de strictes conditions : publication d’un nouveau poste, le détachement impliquant un changement de fonctions. Cela passe soit par un poste vacant, soit par un changement significatif de périmètre (à l’occasion de la vacance) incluant le poste déjà occupé. La demande écrite de détachement, parallèlement à la candidature, doit être obligatoirement adressée au CNG en précisant la durée souhaitée. En pratique, la durée minimale est de deux ans. Le détachement peut être renouvelé, à la demande du directeur concerné, auprès du CNG trois mois avant la fin de la période initiale. Si l’ARS (pour les chefs d’établissement) ou l’établissement d’accueil (pour les directeurs adjoints) n’a pas fait connaître dans le délai sa décision de refuser le renouvellement du détachement ou sa proposition d’intégration, le fonctionnaire continue, si le CNG ne peut le réintégrer immédiatement dans son établissement d’origine, à être rémunéré par l’établissement d’accueil jusqu’à sa réintégration, à la première vacance, dans son établissement d’origine ou jusqu’à ce qu’il ait retrouvé un autre emploi. Si l’ARS ou l’établissement d’accueil refuse le renouvellement, le fonctionnaire est réintégré dans son établissement d’origine, à la condition qu’un poste vacant y soit disponible. Dans le cas contraire, il lui revient de chercher lui-même un poste. Le CNG, qui procède à la nomination des directeurs adjoints sur proposition du chef d’établissement, ne peut appliquer l’article L.513-30 du CGFP qui prévoit que « l’autorité administrative compétente de l’État propose au fonctionnaire hospitalier, dans un délai et selon un ordre de priorité géographique, trois emplois vacants de son grade ». En cas d’échec de sa recherche, il sera placé en disponibilité d’office par le CNG. La formation exigée dans le cadre du détachement Une obligation spécifique de formation aux emplois de chef d’établissement s’applique en cas de premier accès à un emploi de chef d’un établissement public de santé, y compris à l’occasion d’un détachement. Cette formation peut être suivie auprès de l’EHESP ou de tout autre organisme conventionné. La formation vise l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires aux fonctions de chef d’établissement. La DG du CNG peut dispenser le directeur d’effectuer une partie ou la totalité du dispositif si sa formation antérieure, son expérience professionnelle, ses perspectives et objectifs définis avec le DGARS le justifient. La formation est effectuée dans le délai d’un an à compter de la prise de fonction (peut être porté à dix-huit mois sur décision du DGARS). Les incidences du détachement sur la carrière L’agent perçoit le traitement indiciaire ainsi que les indemnités afférentes à son nouvel emploi. Le détachement est prononcé à équivalence de grade et à l’échelon comportant un indice égal ou, à défaut, immédiatement supérieur à celui dont l’intéressé bénéficie dans son grade d’origine. Le fonctionnaire détaché conserve, dans la limite de l’ancienneté moyenne exigée pour une promotion à l’échelon supérieur, l’ancienneté d’échelon acquise dans son précédent grade lorsque l’augmentation de traitement consécutive au détachement est inférieure ou égale à celle qui aurait résulté d’un avancement d’échelon dans son grade d’origine ou à celle qui a résulté de sa promotion au dernier échelon lorsqu’il a déjà atteint l’échelon terminal de son grade d’origine. L’article L.513-10 du CGFP précise qu’« il est tenu compte dans le corps de détachement, du grade et de l’échelon [que le fonctionnaire] a atteints ou auxquels il peut prétendre dans son corps ou cadre d’emplois d’origine, sous réserve qu’ils lui
Avec Anne, nous avons assuré durant de longues années les responsabilités du secrétariat général et exercé les mandats, auprès du ministère, du CNG, de l’EHESP, au sein des structures CFDT et bien ailleurs encore. Anne y a déployé sa maîtrise des dossiers et ses grandes qualités : justesse des analyses, discernement des priorités, force de travail, capacité de conviction, aisance relationnelle, fidélité aux valeurs, tout en conservant sa connaissance fine du management et son expertise technique hospitalière. Elle excellait dans les dossiers stratégiques comme dans le conseil et l’accompagnement des collègues… L’action syndicale, avant les années récentes, était marquée par un dialogue réel avec les représentants de l’État, tenant compte des arguments avancés et des réalités des établissements, et l’équipe nationale avait la satisfaction de pouvoir capitaliser des résultats. Nous étions reçus par les ministres, nous pouvions négocier des protocoles d’accord, peser sur les choix publics et orienter certaines décisions dans l’intérêt des établissements et des professions. C’était très intense. Il fallait parfois achever une déclaration liminaire dans le métro, négocier au téléphone avec le cabinet sur un trottoir, enchaîner des réunions en se partageant les rôles. Dès avant la crise sanitaire, au gré des alternances politiques, cela est resté tout aussi prenant, mais en devenant de plus en plus dur. Les pouvoirs publics se sont complus dans la langue de bois et les fausses réformes, ont perdu en compétence et en fiabilité. Ils ont altéré le dialogue social, renié certains engagements, remis en cause la légitimité du syndicalisme qui s’est trouvé dos au mur, tandis que la pression sur les établissements déstabilisait encore plus le management et les soins. Cette situation perdure hélas. C’est tout le mérite d’Anne et de son équipe d’avoir « tenu le coup » dans ce contexte dégradé, en préservant l’essentiel. Elle peut en être légitimement fière. Maintenir ce cap reste un enjeu pour l’avenir. Michel Rosenblatt
Je suis arrivée au conseil fédéral en même temps qu’Anne, au congrès de Reims en 2013, et nous sommes devenues secrétaires générales à peu près en même temps aussi. Cela nous a rapprochées. Nos discussions autour de nos difficultés, nos victoires, nos positions vont me manquer. Elles ont toujours été franches et sincères, parfois dures mais toujours bienveillantes. Avant elle, je savais qu’un directeur pouvait être militant mais elle nous a prouvé qu’une militante pouvait être directrice. Nous nous sommes très vite affublées d’un petit surnom : je suis sa « poulette », elle est ma « cocotte » 😉. Anne a poussé la porte de mon bureau avec « le plan B pour l’hôpital ». Pour être tout à fait honnête, elle et Michel Rosenblatt (alors secrétaire confédéral) l’ont presque intégralement écrit. Cela a été déterminant pour la suite. D’abord, cela nous a permis de poser les bases d’un cahier revendicatif pour la FPH et nous aurions été incapables de le faire sans eux. Pour la fédération, et plus spécialement pour moi, cela a été une rampe de lancement pour la suite, à savoir le Ségur de la santé. Nous avions la base, il nous a suffi seulement de dérouler à partir de cela. Cela a structuré notre pensée et il a été très facile d’écrire ensuite. Le plan B a été le premier document que nous avons donné à Nicole Notat[1] lors du lancement du Ségur. Les travaux du Ségur ont repris intégralement les thèmes abordés dans ce document. C’est l’illustration parfaite des valeurs de notre organisation : l’entraide, la solidarité entre structures et entre responsables de la CFDT. Anne sait se mettre à la portée des autres militants. Elle l’a fait avec ceux de la fédération, elle l’a fait surtout avec le conseil fédéral. Ils ont rapidement oublié qu’elle venait du SYNCASS-CFDT. Je pense que parfois cela a été difficile pour elle car certains, oubliant qu’elle était directrice, ont eu des propos très durs envers les directeurs et elle a pu se sentir blessée. Mais elle a su passer par-dessus cela et son avis en conseil fédéral a toujours été très attendu et très écouté. Evelyne Rescanières [1] Secrétaire générale de la CFDT de 1992 à 2002 et animatrice de la concertation du Ségur de la santé.