Catégorie : Essentiel.le.s 5

La loi Bien vieillir a été adoptée le 19 mars dernier, actant l’obligation pour les EHPAD publics d’adhérer à un groupement territorial social et médico-social (GTSMS) ou à un groupement hospitalier de territoire (GHT). Julien BRUNET Administrateur GCSMS Comète Bretagne Emeline LACROZE Administratrice GCSMS EPPH 93 (Esat Marsoulan IME Jean-Marc Itard IME Livry-Gargan) Île-de-France Delphine LAFARGUE Administratrice GCSMS Armagnac Chalosse-Tursan-Terre-Est 40 Nouvelle-Aquitaine Une obligation qui intervient alors qu’aucun bilan n’a été dressé ni de cartographie établie sur les GCSMS déjà mis en œuvre dans de nombreux territoires. Quel regard les directeurs du secteur médico-social public, actuellement administrateurs de GCSMS, portent sur cet outil de coopération ? Quelle était votre motivation principale pour choisir de créer/de rejoindre un GCSMS et quel impact espériez-vous avoir en engageant cette démarche de coopération plus qu’une autre ? Julien BRUNET – Le déclencheur de la création du GCSMS Comète est la création des GHT. Avec les collègues des EHPAD autonomes, nous avons voulu créer un modèle de coopération pour défendre et développer la culture médico-sociale. Les impacts attendus étaient une identification d’un modèle médico-social, une approche collective de nos difficultés (RH, finances, qualité…), une mutualisation des compétences « rares » (responsable système d’information, médecin…) et une réponse collective aux appels à projets. Emeline LACROZE – J’ai candidaté sur une chefferie en direction commune de trois établissements œuvrant dans le champ du handicap avec la mission fixée par l’ARS de rendre effectif le GCSMS EPPH 93 (établissements publics pour personnes handicapées de la Seine-Saint-Denis), dont la convention constitutive avait été votée juste avant mon arrivée. À l’origine, le projet a été pensé par l’ARS pour initier une démarche de coopération engageante, en particulier sur les fonctions supports entre ces établissements publics. Le défi m’a semblé intéressant à relever ! Delphine LAFARGUE – À l’origine du GCSMS Armagnac Chalosse-Tursan-Terre-Est 40, des réflexions territoriales avaient émergé dans le cadre de la mise en œuvre de la loi HPST en 2011. L’ensemble des acteurs médico-sociaux locaux souhaitaient pérenniser la filière gériatrique existante sur le territoire de proximité du CH de Saint-Sever. L’objectif de l’époque était de formaliser et développer des partenariats existants en matière de filière gériatrique, d’où la recherche d’un dispositif structurant. Le GCSMS s’est rapidement imposé comme l’outil de prédilection pour ces coopérations à venir. Quelles leçons tirez-vous de votre expérience de mise en œuvre du groupement ? Julien BRUNET – La première leçon que j’en tire est qu’il est plus facile de commencer « petit » pour ensuite élargir la coopération. En effet, la première et principale difficulté est la gouvernance des GCSMS avec des peurs d’être avalé, de ne plus pouvoir décider, de se voir imposer les choses… Il faut ensuite bien choisir l’administrateur, qui doit être vu comme un animateur et un facilitateur du groupement. Cela implique que l’administrateur doit être légitime auprès des autres collègues, avoir des capacités de modération, négociation et de leadership, posséder une capacité de travail et surtout avoir envie de le faire. Il me semble nécessaire d’accepter les projets à géométrie variable. Le GCSMS ne doit pas être vu comme un GHT mais comme un outil souple de coopération. Les membres doivent conserver leur liberté de participer ou non aux projets conduits. Les projets ne doivent porter que sur des problématiques non résolues, car il est inutile d’aller remplacer des projets ou organisations qui fonctionnent. Enfin, il faut travailler autour d’un territoire. Quelle que soit la taille du GCSMS, il est important d’avoir une assise territoriale (ou plusieurs). Les projets doivent répondre à des problématiques locales et s’appuyer sur les acteurs du territoire. Le GCSMS apporte un support au projet qui est intéressant. Emeline LACROZE – N’ayant jamais piloté de GCSMS auparavant et au vu de la complexité de ce type de montage, j’ai suivi avec intérêt les expériences des collègues ainsi que le retour d’expérience de grandes fédérations associatives rompues à ces exercices de coopération, disposant d’outils performants. Comme souvent, les échanges entre collègues sont indispensables pour mener ces projets innovants. Delphine LAFARGUE – La création du GCSMS a permis notamment de renforcer et développer la coordination entre les établissements sanitaires et médico-sociaux,  ainsi que d’identifier des interlocuteurs reconnus sur le territoire sur les thématiques propres à la personne âgée. Quels sont, selon vous, les principaux défis rencontrés lors de la mise en œuvre du GCSMS et comment peuvent-ils être surmontés ? Quels défis administratifs, financiers et opérationnels la mise en place du GCSMS a-t-elle posés ? Avez-vous des recommandations spécifiques pour surmonter ces défis à l’avenir ? Julien BRUNET – Le premier défi rencontré est le temps d’administration du GCSMS, un temps non valorisé, pris sur la gestion de son établissement. Pour qu’un GCSMS se développe, il faut du temps pour monter les projets, les mettre en place et les suivre dans la durée. Le temps doit être reconnu financièrement par les membres du groupement et les autorités de tutelle (par exemple, par un temps de mise à disposition). Le développement du GCSMS (salariat, dépenses…) entraîne de nouvelles activités telles que le mandatement, la gestion administrative des salariés, la gestion de la paie, les achats, assurances… À partir d’une certaine taille, un temps administratif devient nécessaire, qu’il faudrait soit intégrer au sein du GCSMS et financer par les membres, soit en faire supporter l’administration par l’un des établissements membres que le GCSMS paierait au temps passé à sa gestion. La mise en place du GCSMS entraîne des coûts immédiats quel que soit le niveau d’activité (logiciel de comptabilité, indemnité au comptable public, assurance…), coûts rarement perçus par les autorités de tutelle et souvent pris en charge par les établissements supports. Ainsi, un GCSMS a un impact financier dès qu’il est créé et demandera des financements spécifiques. Enfin, le principal défi et la raison de la réussite ou non d’un GCSMS me semblent être son animation et l’implication de ses membres. L’administrateur retenu doit animer la démarche et manager des collègues au même niveau hiérarchique que lui. Un des autres principaux biais est le risque que certains collègues se transforment en simples « consommateurs de services », ne prenant que ce qui