Catégorie : Regards croisés

Le décret n° 2021-904 du 7 juillet 2021 relatif aux modalités de la négociation et de la conclusion des accords collectifs dans la fonction publique est venu conforter l’ordonnance n° 2021-174 du 17 février 2021 qui a ouvert des possibilités de négociation, que ce soit nationalement ou localement, dans les trois versants de la fonction publique. Les employeurs publics et les organisations syndicales représentatives peuvent désormais, au-delà des thèmes listés dans l’ordonnance, « participer à des négociations portant sur tout autre domaine ». Il s’agit là d’un changement très important pour les relations sociales dans la fonction publique, déjà mis en œuvre dans le secteur privé. Les équipes locales peuvent désormais s’emparer des thèmes qui les intéressent pour négocier et obtenir des améliorations par rapport aux accords-cadres nationaux. C’est ainsi que des décisions importantes ne seront plus seulement décidées unilatéralement, ou simplement discutées ou concertées, mais réellement négociées. Les accords du Ségur, une opportunité pour mettre en œuvre cette négociation dans les établissements ? Un constat s’impose : l’acte unilatéral demeure la voie privilégiée, malgré les évolutions législatives favorisant la négociation collective. Une voie qui ne laisse que peu de place à l’installation pratique d’une culture du dialogue social. Et pour cause, la mise en place des accords majoritaires soulève dans les établissements de la FPH plusieurs inquiétudes. Un problème de culture ? La complexité administrative, un frein au dialogue Outre la méconnaissance des obligations et des possibilités offertes par les procédures de négociation, le contexte financier, le plus souvent très incertain, et la perspective d’accords pluriannuels ont entamé l’optimisme initial. Par ailleurs, le manque de clarté dans la capacité d’engagement des acteurs syndicaux et des directions, la présence ou non d’accords de méthode, la présence ou non de représentation syndicale mais aussi l’absence dans certains cas de continuité de représentants de la direction, le tout sur fond de crise sanitaire, ont été autant d’obstacles qui ont freiné les meilleures volontés. Un rôle parfois ambigu des ARS L’ARS, qui est chargée de vérifier la conformité aux normes de niveau supérieur de ces accords, mais aussi du contrôle de l’exécution des crédits alloués à l’axe 2 du Ségur de la santé, s’est positionnée de façon très variable selon les territoires. D’après le retour de collègues directeurs, dans certaines régions, sa posture s’apparente à celle d’un gardien de l’opportunité des accords négociés. Dans d’autres régions, la transmission des accords pour le contrôle de légalité est suivie d’un silence assourdissant. Dans ce cas, en l’absence de réponse du directeur général de l’ARS au terme du délai réglementaire de deux mois, l’accord peut être publié et entrer en vigueur. Les enjeux financiers : la tentation de s’abstenir Le soutien financier était et reste une préoccupation majeure dans le cadre de la négociation d’accords majoritaires. Les budgets contraints et les incertitudes quant à leurs effets sur la négociation ont engendré des réticences à s’engager. Les directions, sous pression financière, ont pu opter pour la voie qui leur semblait la moins coûteuse et la plus sécurisée : l’acte unilatéral. Une telle approche, toutefois, néglige l’impact positif à long terme d’un accord dans lequel les représentants des personnels se sont engagés. L’éclatement syndical, une réalité dans certaines structures La diversité syndicale est le cas de figure le plus répandu, notamment dans les établissements de grande taille. En pratique, elle peut mener à un éparpillement des interlocuteurs et à un émiettement des positions, rendant la quête d’un compromis majoritaire plus complexe. C’est le cas de certaines structures où les acteurs se sont découragés dans la recherche d’impossibles accords majoritaires. Cela peut être regrettable, mais la diversité est un fait démocratique qui ne doit pas empêcher le travail de dialogue. Il faut souligner que les organisations syndicales n’ont pas les mêmes pratiques en matière de mandatement et de capacité d’engagement à signer des accords locaux. Les échéances des élections professionnelles sont également un élément de contexte très important à mesurer. Les changements dans l’équipe de direction : un paramètre à prendre en compte La négociation demande du temps. Sur la durée du processus, les changements d’acteurs côté direction (chefferie d’établissement, DRH) peuvent avoir une influence déterminante. Il faut œuvrer à une continuité de position institutionnelle sur la place de la négociation collective, au-delà de la conviction individuelle des directeurs en charge de la conduire et de la conclure. Les jalons sont posés et un nouveau paradigme se dessine Dans un contexte de fortes tensions sur les ressources humaines, chaque acteur tente de se singulariser et de mettre en place des mesures d’attractivité et de fidélisation. Les établissements qui se sont engagés dans cette démarche s’en sortent-ils mieux ? Représentants syndicaux et directions doivent être formés à la conduite d’une négociation collective. Les ARS doivent endosser un rôle adapté et soutenant dans la promotion et l’accompagnement de cette démarche de dialogue social. Ce changement de paradigme est tributaire de la capacité d’engagement des acteurs. Mais, vraisemblablement, la négociation collective a vocation à irriguer largement dans l’avenir la gestion des ressources humaines. La CFDT est convaincue que la qualité des soins, l’engagement des professionnels et l’efficience des établissements peuvent y gagner. Le point de vue de Cédric Leseney, secrétaire général, syndicat départemental CFDT des services de santé et des services sociaux du Calvados En tant que secrétaire de section, secrétaire départemental, conseiller fédéral et membre de l’union professionnelle régionale, je suis régulièrement confronté à une méconnaissance des modalités à suivre par certaines directions. Cette situation se complique davantage par une réticence marquée à s’engager, souvent justifiée par l’absence de garantie de financements pérennes. Et en 2024, on rentre dans le dur sur ce sujet ! Le manque d’acculturation aux techniques de négociation d’accords dans la fonction publique hospitalière (FPH) est également préoccupant, une lacune qui, je dois l’admettre, affecte parfois même nos propres représentants. Cette lacune se retrouve exacerbée chez certaines organisations syndicales, à qui le concept même de concertation semble étranger, rendant tout processus de négociation particulièrement difficile. Nous avons aussi observé que les gros établissements, tels que les CHU, ont souvent procédé sans réelle concertation, saisissant bien l’intérêt des investissements immobiliers issus

La loi n° 2023-1268 du 27 décembre 2023 visant à améliorer l’accès aux soins par l’engagement territorial des professionnels, dite loi Valletoux, marque une étape significative dans l’évolution du cadre juridique régissant les groupements hospitaliers de territoire (GHT), avec la possibilité de se doter de la personnalité morale. Une faculté jusqu’alors écartée qui soulève de multiples interrogations quant à son impact sur l’organisation et la gestion des établissements de santé au sein des groupements. Les GHT, imposés par la loi du 21 janvier 2016 aux établissements publics de santé, ont une double mission : organiser la fluidité, la coordination et la gradation des soins, afin d’améliorer l’accès aux soins de la population du territoire concerné ; rationaliser la gestion hospitalière publique en mutualisant les fonctions supports et de logistique. Toutefois, ce modèle s’est heurté à différents obstacles, tant sur le plan des mutualisations fonctionnelles que sur celui de l’adaptation à un paysage sanitaire, social et médico-social en constante mutation. Cette nouvelle possibilité introduite par l’article 25 de la loi serait un « outil complémentaire pour simplifier les nombreuses procédures et renforcer l’organisation territoriale des soins », comme cela a pu être exprimé lors des débats en séance publique du 25 octobre 2023. Mais elle renvoie également à la crainte existante depuis la création des GHT d’une intégration trop poussée des établissements de santé. Cette nouvelle disposition prévue dans l’article L.6132-5-2 du CSP offre deux possibilités pour doter un GHT de la personnalité morale : la fusion : dans ce cas, il n’existe plus qu’une seule personnalité morale sur le territoire identifié précédemment à travers le GHT ; le groupement de coopération sanitaire (GCS) de moyens : le GHT peut acquérir la personnalité morale lorsque l’ensemble des établissements parties constitue, à l’exclusion de tout autre membre, un groupement de coopération sanitaire afin qu’il assure au moins les fonctions obligatoirement mutualisées que sont le système d’information (SIH), le département d’information médicale (DIM), les achats, la formation et les écoles et, le cas échéant, les autres compétences (pharmacie, biologie, imagerie, équipes médicales communes…). La mise en œuvre pratique de la personnalité morale au sein des GHT confronte ces derniers à une série de défis juridiques et organisationnels. La possibilité de directions communes ou de fusion entre établissements, tout comme la constitution de groupements de coopération sanitaire (GCS) de moyens, sont des options prometteuses mais semées d’embûches. Elles requièrent une réflexion approfondie sur la gouvernance, la répartition des pouvoirs et la gestion des ressources, dans le respect des spécificités et des besoins de chaque territoire. Le plus grand risque est celui de la superposition de gouvernance entre celle du GHT (directeur d’établissement support/comité stratégique/commission médicale de groupement [CMG]/comité territorial des élus locaux/commission des soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques unifiée) et celle du GCS (administrateur/comité restreint/assemblée générale). À ce stade, seul l’article L.6132-5-2 du CSP vient apporter quelques précisions : « L’administrateur du groupement de coopération sanitaire exerce l’ensemble des prérogatives accordées au directeur de l’établissement support. » Les autres modalités d’application seront déterminées dans un décret en Conseil d’État à venir. Il semble important de clarifier les enjeux. Si les GHT sont dans une logique de subsidiarité, le pragmatisme de chaque territoire s’impose, sans parti pris. Si la dimension intégrative prévaut définitivement, comme on peut le supposer avec cette nouvelle évolution, il faut que l’État l’affiche clairement, en assumant les conséquences sociales et financières. Elle doit aussi nous interroger sur la question de la représentativité et du dialogue social dans cet environnement juridique nouveau. Force est de constater que les conférences territoriales de dialogue social (CTDS – une proposition de la CFDT) sont globalement peu investies par les porteurs. Elles ne disposent ni de compétences ni de moyens d’interpellation. L’introduction de la personnalité morale pour les GHT par la loi Valletoux peut être perçue comme une avancée dans la structuration du paysage hospitalier français. Elle propose un cadre pour approfondir l’organisation territoriale des soins dans certains territoires. Toutefois, elle ne doit pas occulter les attentes des professionnels de santé et des patients. Pendant que nous équipons les GHT de ces nouvelles opportunités, en espérant qu’elles façonnent un avenir plus structuré, il semble que l’horizon de l’offre territoriale de soins, avec ses enjeux et ses défis, ne s’éclaircisse guère… Cette disposition n’est pas anodine. Elle apportera peut-être des développements positifs, mais ouvrira aussi de nouvelles rivalités politiques ou médicales, des logiques de carrières différentes. Cette « simplification » proposée sera sans doute source de complexité et d’ambivalence qui devront être gérées. Encore une fois, il est regrettable qu’une telle évolution soit faite sans associer étroitement les acteurs, notamment les représentants des corps de direction, ce qui a fait défaut globalement jusqu’ici pour cette disposition, mais aussi pour d’autres comme la mise en place des GTSMS, le gouvernement n’étant préoccupé que par la procédure législative. Pour le SYNCASS-CFDT, c’est une carence majeure, malheureusement récurrente lors de cette mandature.

La loi Bien vieillir a été adoptée le 19 mars dernier, actant l’obligation pour les EHPAD publics d’adhérer à un groupement territorial social et médico-social (GTSMS) ou à un groupement hospitalier de territoire (GHT). Julien BRUNET Administrateur GCSMS Comète Bretagne Emeline LACROZE Administratrice GCSMS EPPH 93 (Esat Marsoulan IME Jean-Marc Itard IME Livry-Gargan) Île-de-France Delphine LAFARGUE Administratrice GCSMS Armagnac Chalosse-Tursan-Terre-Est 40 Nouvelle-Aquitaine Une obligation qui intervient alors qu’aucun bilan n’a été dressé ni de cartographie établie sur les GCSMS déjà mis en œuvre dans de nombreux territoires. Quel regard les directeurs du secteur médico-social public, actuellement administrateurs de GCSMS, portent sur cet outil de coopération ? Quelle était votre motivation principale pour choisir de créer/de rejoindre un GCSMS et quel impact espériez-vous avoir en engageant cette démarche de coopération plus qu’une autre ? Julien BRUNET – Le déclencheur de la création du GCSMS Comète est la création des GHT. Avec les collègues des EHPAD autonomes, nous avons voulu créer un modèle de coopération pour défendre et développer la culture médico-sociale. Les impacts attendus étaient une identification d’un modèle médico-social, une approche collective de nos difficultés (RH, finances, qualité…), une mutualisation des compétences « rares » (responsable système d’information, médecin…) et une réponse collective aux appels à projets. Emeline LACROZE – J’ai candidaté sur une chefferie en direction commune de trois établissements œuvrant dans le champ du handicap avec la mission fixée par l’ARS de rendre effectif le GCSMS EPPH 93 (établissements publics pour personnes handicapées de la Seine-Saint-Denis), dont la convention constitutive avait été votée juste avant mon arrivée. À l’origine, le projet a été pensé par l’ARS pour initier une démarche de coopération engageante, en particulier sur les fonctions supports entre ces établissements publics. Le défi m’a semblé intéressant à relever ! Delphine LAFARGUE – À l’origine du GCSMS Armagnac Chalosse-Tursan-Terre-Est 40, des réflexions territoriales avaient émergé dans le cadre de la mise en œuvre de la loi HPST en 2011. L’ensemble des acteurs médico-sociaux locaux souhaitaient pérenniser la filière gériatrique existante sur le territoire de proximité du CH de Saint-Sever. L’objectif de l’époque était de formaliser et développer des partenariats existants en matière de filière gériatrique, d’où la recherche d’un dispositif structurant. Le GCSMS s’est rapidement imposé comme l’outil de prédilection pour ces coopérations à venir. Quelles leçons tirez-vous de votre expérience de mise en œuvre du groupement ? Julien BRUNET – La première leçon que j’en tire est qu’il est plus facile de commencer « petit » pour ensuite élargir la coopération. En effet, la première et principale difficulté est la gouvernance des GCSMS avec des peurs d’être avalé, de ne plus pouvoir décider, de se voir imposer les choses… Il faut ensuite bien choisir l’administrateur, qui doit être vu comme un animateur et un facilitateur du groupement. Cela implique que l’administrateur doit être légitime auprès des autres collègues, avoir des capacités de modération, négociation et de leadership, posséder une capacité de travail et surtout avoir envie de le faire. Il me semble nécessaire d’accepter les projets à géométrie variable. Le GCSMS ne doit pas être vu comme un GHT mais comme un outil souple de coopération. Les membres doivent conserver leur liberté de participer ou non aux projets conduits. Les projets ne doivent porter que sur des problématiques non résolues, car il est inutile d’aller remplacer des projets ou organisations qui fonctionnent. Enfin, il faut travailler autour d’un territoire. Quelle que soit la taille du GCSMS, il est important d’avoir une assise territoriale (ou plusieurs). Les projets doivent répondre à des problématiques locales et s’appuyer sur les acteurs du territoire. Le GCSMS apporte un support au projet qui est intéressant. Emeline LACROZE – N’ayant jamais piloté de GCSMS auparavant et au vu de la complexité de ce type de montage, j’ai suivi avec intérêt les expériences des collègues ainsi que le retour d’expérience de grandes fédérations associatives rompues à ces exercices de coopération, disposant d’outils performants. Comme souvent, les échanges entre collègues sont indispensables pour mener ces projets innovants. Delphine LAFARGUE – La création du GCSMS a permis notamment de renforcer et développer la coordination entre les établissements sanitaires et médico-sociaux,  ainsi que d’identifier des interlocuteurs reconnus sur le territoire sur les thématiques propres à la personne âgée. Quels sont, selon vous, les principaux défis rencontrés lors de la mise en œuvre du GCSMS et comment peuvent-ils être surmontés ? Quels défis administratifs, financiers et opérationnels la mise en place du GCSMS a-t-elle posés ? Avez-vous des recommandations spécifiques pour surmonter ces défis à l’avenir ? Julien BRUNET – Le premier défi rencontré est le temps d’administration du GCSMS, un temps non valorisé, pris sur la gestion de son établissement. Pour qu’un GCSMS se développe, il faut du temps pour monter les projets, les mettre en place et les suivre dans la durée. Le temps doit être reconnu financièrement par les membres du groupement et les autorités de tutelle (par exemple, par un temps de mise à disposition). Le développement du GCSMS (salariat, dépenses…) entraîne de nouvelles activités telles que le mandatement, la gestion administrative des salariés, la gestion de la paie, les achats, assurances… À partir d’une certaine taille, un temps administratif devient nécessaire, qu’il faudrait soit intégrer au sein du GCSMS et financer par les membres, soit en faire supporter l’administration par l’un des établissements membres que le GCSMS paierait au temps passé à sa gestion. La mise en place du GCSMS entraîne des coûts immédiats quel que soit le niveau d’activité (logiciel de comptabilité, indemnité au comptable public, assurance…), coûts rarement perçus par les autorités de tutelle et souvent pris en charge par les établissements supports. Ainsi, un GCSMS a un impact financier dès qu’il est créé et demandera des financements spécifiques. Enfin, le principal défi et la raison de la réussite ou non d’un GCSMS me semblent être son animation et l’implication de ses membres. L’administrateur retenu doit animer la démarche et manager des collègues au même niveau hiérarchique que lui. Un des autres principaux biais est le risque que certains collègues se transforment en simples « consommateurs de services », ne prenant que ce qui