Publié par Entretien avec Héloïse HALIDAY, propos recueillis par Estelle MARLOT. Héloïse HALIDAY Psychologue clinicienne et enseignante chercheuse Estelle MARLOT Directrice du CH d’Issoire Retrouvez l’entretien filmé d’Héloïse HALIDAY sur YouTube. La santé du dirigeant : une prise de conscience ? Estelle MARLOT – Vous êtes actuellement psychologue clinicienne, enseignante-chercheuse à l’université de Bourgogne et vous êtes connue du monde hospitalier pour tous les travaux que vous avez menés en son sein. La première question que j’aimerais vous poser au sujet de la santé du dirigeant, c’est pourquoi ce sujet est aujourd’hui particulièrement d’actualité ? Héloïse HALIDAY – Il est possible d’inverser complètement la question : pourquoi ne s’y est-on pas penché plus tôt ? Qu’est-ce qui a empêché les dirigeants eux-mêmes, mais aussi les chercheurs et la société, de s’y intéresser ? Tout dialogue ne se passant que dans une interlocution, des responsabilités sont probablement partagées. Quand j’ai fait ma première recherche sur le vécu des directeurs d’hôpital pendant la pandémie, l’une des premières réactions fut : « Pourquoi voulez-vous faire ça ? », et, assez rapidement après, c’est devenu : « Merci beaucoup de nous donner la parole. » Mais la première réaction est quand même toujours une réaction de surprise, indiquant presque que les directeurs que j’allais interroger avaient le sentiment qu’ils n’avaient rien à dire. Pendant un moment, il a été fait complètement fi de cette question parce que c’était indicible. Je pense que ce moment existe toujours, nous sommes plutôt du côté progressiste à nous intéresser à cette question. C’est très probablement en lien avec un certain éthos1 assez sacrificiel de la position de dirigeants, dont nous reparlerons après. Mais une autre partie de la question va chercher du côté de la société et du côté des chercheurs eux-mêmes. Pendant un moment, ce fut compliqué pour avoir tout simplement accès aux dirigeants. Prenons l’exemple d’un directeur d’hôpital. Avant l’étude que nous avons menée avec Florent SCHEPENS, sociologue, sur le vécu des directeurs d’hôpital pendant la pandémie (le début de cette étude date de 2020), il y avait les travaux de François-Xavier SCHWEYER, sociologue à l’École des hautes études en santé publique (EHESP). Heureusement qu’il était là car il y avait peu de travaux à part ceux publiés par les directeurs eux-mêmes. Ces derniers avaient à la fois cet avantage et cet inconvénient d’être censés être représentatifs de la profession et, par conséquent, de continuer à taire ce qui était tu dans la profession et ne pouvait être investigué qu’à l’aide de quelqu’un qui n’en était pas. C’est tout l’avantage du chercheur de poser des questions qui sont un peu incongrues, un peu inconvenantes, mais auxquelles le sujet se plie finalement dans l’intimité du colloque singulier de l’entretien ; il se plie finalement à y répondre et, voire se prend au jeu. Il y a également la question sociale, voire sociétale. Pourquoi, pendant un moment, il n’a pas été entendable que les dirigeants, les directeurs puissent avoir de quelconques problèmes de santé ? Je pense que c’est toujours un peu compliqué à entendre aujourd’hui. Même moi, parfois, quand j’essaie de soumettre des papiers, je vois bien que mes collègues chercheurs se tendent un peu parce que je m’intéresse aux directeurs d’hôpital. Les directeurs d’hôpital font classiquement partie de la classe dominante et, à ce titre-là, ils dominent déjà tellement qu’au fond, il faudrait que la recherche, les journalistes et la société en général s’intéressent beaucoup plus aux difficultés, à la pénibilité du travail de ceux et celles qui ne font pas partie de ces classes dominantes. Au moment où est sortie la stratégie nationale de 2016 du ministère de la Santé « Prenons soin de ceux qui nous soignent », je ne sais pas combien ont entendu que ce « Prenons soin de ceux qui nous soignent » concernait tout l’hôpital, donc les secteurs techniques, administratifs, logistiques, et aussi les directeurs. La santé des dirigeants : un secteur de prévention prioritaire ? Estelle MARLOT – L’enquête menée sur la santé des dirigeants par la Fondation MMA montre que 50 % des dirigeants souffrent de fatigue, 50 % de stress et 40 % de nervosité ; 69 % évoquent au moins un trouble de santé et, malgré cela, 28 % des dirigeants reconnaissent n’avoir mis en place aucune démarche de soins. Selon vous, à quoi est due cette forte négligence que les dirigeants ont à l’égard de leur propre santé ? Héloïse HALIDAY – À mon sens, oui, la santé des dirigeants est un secteur de prévention prioritaire. Mais je vais d’emblée être prudente en disant que c’est oui du point de vue d’une psychiste, de quelqu’un qui s’intéresse beaucoup plus à la santé mentale. Du côté de la santé physique, nous savons qu’il y a des formes de pénibilité du travail qui abîment considérablement plus le corps que le travail physique tel qu’il est fait par les directeurs d’hôpital. En revanche, du point de vue psychique, il y a beaucoup de choses très complexes, et donc très intéressantes à étudier, que les directeurs d’hôpital sont obligés de mettre en place vis-à-vis d’eux-mêmes dans le travail psychique qu’ils font pour rester en lien, avec une attention permanente à ce que leur disent les personnes avec qui ils font parfois huit réunions par jour sur des thèmes différents. Là, je pense qu’effectivement il y a quelque chose d’intéressant parce que ne pas prendre soin de soi est une forme de déni de toute possibilité qu’il nous arrive quelque chose (c’est vu, par exemple, chez les soignants, parfois même chez les médecins). C’est entrer dans une profession avec l’illusion, le fantasme que le fait même d’aborder un certain métier, d’entrer dans un certain corps professionnel nous éloignera de tout risque et de toute maladie, de toute difficulté (c’est de la pensée magique). C’est typiquement un fantasme retrouvé chez les soignants. Serait-il retrouvé chez les directeurs d’hôpital ? Ce serait une question intéressante. Plus encore, il y a évidemment un certain éthos, une certaine éthique du travail qui est malheureusement un peu dévoyée chez les directeurs d’hôpital, c’est-à-dire un éthos du sacrifice. C’est quelque chose que j’ai entendu dans mes entretiens. Cela résonne quand même très fort, peut-être beaucoup plus
Catégorie : Réflexion
Les établissements de la FPH ont une carte à jouer ! La loi n° 2005-102 du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées a imposé aux employeurs du secteur public le paiement d’une contribution financière en cas de non-respect du quota d’emploi de 6 % de personnes handicapées dans leurs effectifs, alignant ainsi leurs obligations sur celles du secteur privé. Pour calculer ce pourcentage, les employeurs peuvent inclure diverses catégories d’agents, tels ceux reconnus comme travailleurs handicapés, ceux occupant un poste réservé, bénéficiant d’une allocation temporaire d’invalidité ou ayant été reclassés suite à un handicap. Les contributions collectées sont destinées au Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la fonction publique (FIPHFP), un organisme administratif public établi par la même loi et sous la supervision gouvernementale. Le rôle du FIPHFP est de promouvoir, à travers une approche incitative envers les employeurs des trois versants de la fonction publique, tant l’insertion professionnelle que le maintien en poste des agents en situation de handicap. L’évaluation de la Cour des comptes a été réalisée suite à d’importantes évolutions du fonds pour l’insertion des personnes en situation de handicap dans la fonction publique (FIPHFP). Le rapport de la Cour des comptes souligne l’importance cruciale de l’insertion professionnelle des personnes handicapées, non seulement comme un droit fondamental, mais aussi comme un enrichissement pour le secteur public. L’analyse, réalisée suite à d’importantes évolutions du FIPHFP, porte sur les meilleures pratiques, les défis à surmonter et les stratégies à adopter pour optimiser l’intégration et le maintien dans l’emploi de ce public au sein de la fonction publique, illustrant l’engagement continu en faveur de l’inclusion et de la diversité. La Cour des comptes examine non seulement la structure et la gouvernance du FIPHFP mais aussi son impact financier et opérationnel. Il soulève des questions sur l’utilisation des ressources, l’efficacité des stratégies d’emploi mises en œuvre et la mesure de l’impact des actions du fonds. L’objectif est d’identifier les voies d’amélioration pour que le FIPHFP puisse mieux répondre aux besoins de son public cible et renforcer son rôle pivot dans l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap dans la fonction publique. Gouvernance et stratégie d’emploi L’un des chantiers identifiés par les magistrats concerne le relatif éparpillement dans des comités et le formalisme excessif qui caractérisent la gouvernance du FIPHFP. Ces éléments se traduisent par une lourdeur opérationnelle qui peut limiter l’agilité nécessaire pour adapter rapidement les stratégies d’emploi aux besoins changeants de son public. La Cour des comptes souligne la nécessité pour le comité national du FIPHFP de se concentrer davantage sur les sujets stratégiques, en allégeant ses interventions sur le terrain. La Cour recommande également l’élaboration d’un plan stratégique opérationnel. Ce dernier devrait formaliser la politique d’intervention du FIPHFP et ses priorités, en tenant compte de l’impératif d’une allocation équilibrée des ressources entre les versants de la fonction publique, notamment en faveur des établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux. Enfin, le rapport met en avant l’importance d’évaluer l’efficacité des dépenses d’intervention par type d’actions, pour justifier la raison d’être du FIPHFP et démontrer sa valeur ajoutée. Cette évaluation devrait inclure une analyse de l’impact des partenariats et des interventions directes, pour s’assurer que les ressources sont utilisées de manière à produire le meilleur effet possible sur l’emploi des personnes en situation de handicap dans la fonction publique. Le financement du FIPHFP La situation financière FIPHFP révèle une position excédentaire qui, tout en témoignant de la robustesse des mécanismes de collecte, soulève des interrogations quant à l’usage des surplus financiers accumulés. Cet excédent, résultant d’une gestion prudente et d’une capacité accrue de collecte des contributions, interpelle sur les stratégies d’allocation et la pertinence des investissements à l’aune des objectifs d’inclusion professionnelle. La Cour suggère que la gestion de ces excédents devrait être guidée par une réflexion stratégique sur leur emploi en vue de « maximiser l’impact » des actions. Une répartition équilibrée et réfléchie des ressources est une nécessité, en particulier en faveur des établissements de la fonction publique hospitalière. Ces derniers, confrontés à des défis spécifiques liés à l’insertion professionnelle des personnes en situation de handicap, bénéficieraient avantageusement d’une augmentation des fonds dédiés. Et ce afin de satisfaire de manière ciblée les besoins en équipements adaptés des établissements, par ailleurs en grande difficulté financière, mais aussi de favoriser l’accompagnement en formations spécialisées pour le personnel bénéficiaire de l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés (BOETH) et en programmes d’accompagnement personnalisé de maintien/insertion dans l’emploi. L’accroissement de la transparence dans la gestion des finances du FIPHFP est un levier essentiel pour renforcer la confiance des parties prenantes et assurer une communication claire autour des décisions d’allocation des ressources. Cela contribuerait à asseoir la légitimité des actions menées et à mobiliser l’ensemble des acteurs autour d’un projet partagé d’inclusion professionnelle. L’impact du FIPHFP sur l’insertion des personnes handicapées : vers une administration inclusive ? Une évaluation rigoureuse de cet impact est essentielle, non seulement pour mesurer les résultats obtenus, mais également pour orienter les stratégies futures et assurer une utilisation optimale des ressources. Taux d’emploi des personnes handicapées dans la fonction publique : avant l’intervention du FIPHFP, le taux d’emploi des personnes en situation de handicap dans la fonction publique était en dessous de l’objectif légal de 6 %. L’évolution de ce taux, passant de 4,5 % en 2015 à 5,45 % en 2022, est un indicateur de l’impact positif des actions du FIPHFP sur le taux de déclaration et le niveau d’accompagnement. Nombre de personnes en situation de handicap bénéficiant d’interventions directes : 2 000 personnes ont bénéficié d’aménagement de poste de travail en 2021. Volume financier alloué aux interventions directes et partenariales : 30 millions d’euros en 2020 pour des projets visant l’insertion professionnelle. Cependant, mesurer l’impact du FIPHFP ne se limite pas à quantifier les résultats immédiats de ses actions. Il s’agit également d’en apprécier les effets à long terme sur l’évolution des mentalités et des pratiques organisationnelles au sein de la fonction publique, vers une culture plus inclusive, tant du point de vue de l’insertion professionnelle directe que de la transformation des
Avec Anne, nous avons assuré durant de longues années les responsabilités du secrétariat général et exercé les mandats, auprès du ministère, du CNG, de l’EHESP, au sein des structures CFDT et bien ailleurs encore. Anne y a déployé sa maîtrise des dossiers et ses grandes qualités : justesse des analyses, discernement des priorités, force de travail, capacité de conviction, aisance relationnelle, fidélité aux valeurs, tout en conservant sa connaissance fine du management et son expertise technique hospitalière. Elle excellait dans les dossiers stratégiques comme dans le conseil et l’accompagnement des collègues… L’action syndicale, avant les années récentes, était marquée par un dialogue réel avec les représentants de l’État, tenant compte des arguments avancés et des réalités des établissements, et l’équipe nationale avait la satisfaction de pouvoir capitaliser des résultats. Nous étions reçus par les ministres, nous pouvions négocier des protocoles d’accord, peser sur les choix publics et orienter certaines décisions dans l’intérêt des établissements et des professions. C’était très intense. Il fallait parfois achever une déclaration liminaire dans le métro, négocier au téléphone avec le cabinet sur un trottoir, enchaîner des réunions en se partageant les rôles. Dès avant la crise sanitaire, au gré des alternances politiques, cela est resté tout aussi prenant, mais en devenant de plus en plus dur. Les pouvoirs publics se sont complus dans la langue de bois et les fausses réformes, ont perdu en compétence et en fiabilité. Ils ont altéré le dialogue social, renié certains engagements, remis en cause la légitimité du syndicalisme qui s’est trouvé dos au mur, tandis que la pression sur les établissements déstabilisait encore plus le management et les soins. Cette situation perdure hélas. C’est tout le mérite d’Anne et de son équipe d’avoir « tenu le coup » dans ce contexte dégradé, en préservant l’essentiel. Elle peut en être légitimement fière. Maintenir ce cap reste un enjeu pour l’avenir. Michel Rosenblatt
Je suis arrivée au conseil fédéral en même temps qu’Anne, au congrès de Reims en 2013, et nous sommes devenues secrétaires générales à peu près en même temps aussi. Cela nous a rapprochées. Nos discussions autour de nos difficultés, nos victoires, nos positions vont me manquer. Elles ont toujours été franches et sincères, parfois dures mais toujours bienveillantes. Avant elle, je savais qu’un directeur pouvait être militant mais elle nous a prouvé qu’une militante pouvait être directrice. Nous nous sommes très vite affublées d’un petit surnom : je suis sa « poulette », elle est ma « cocotte » 😉. Anne a poussé la porte de mon bureau avec « le plan B pour l’hôpital ». Pour être tout à fait honnête, elle et Michel Rosenblatt (alors secrétaire confédéral) l’ont presque intégralement écrit. Cela a été déterminant pour la suite. D’abord, cela nous a permis de poser les bases d’un cahier revendicatif pour la FPH et nous aurions été incapables de le faire sans eux. Pour la fédération, et plus spécialement pour moi, cela a été une rampe de lancement pour la suite, à savoir le Ségur de la santé. Nous avions la base, il nous a suffi seulement de dérouler à partir de cela. Cela a structuré notre pensée et il a été très facile d’écrire ensuite. Le plan B a été le premier document que nous avons donné à Nicole Notat[1] lors du lancement du Ségur. Les travaux du Ségur ont repris intégralement les thèmes abordés dans ce document. C’est l’illustration parfaite des valeurs de notre organisation : l’entraide, la solidarité entre structures et entre responsables de la CFDT. Anne sait se mettre à la portée des autres militants. Elle l’a fait avec ceux de la fédération, elle l’a fait surtout avec le conseil fédéral. Ils ont rapidement oublié qu’elle venait du SYNCASS-CFDT. Je pense que parfois cela a été difficile pour elle car certains, oubliant qu’elle était directrice, ont eu des propos très durs envers les directeurs et elle a pu se sentir blessée. Mais elle a su passer par-dessus cela et son avis en conseil fédéral a toujours été très attendu et très écouté. Evelyne Rescanières [1] Secrétaire générale de la CFDT de 1992 à 2002 et animatrice de la concertation du Ségur de la santé.
Du plus loin que je me souvienne, Anne Meunier a toujours été une femme de conviction, de cœur et de combat. Animée d’un engagement exemplaire au service public hospitalier, habitée d’un grand esprit de justice et riche d’une compétence élargie, elle a d’abord épousé la cause des patients et des résidents, des plus faibles, des plus fragiles et des plus défavorisés. Elle a poursuivi son action avec le même esprit en soutenant et en accompagnant les directeurs, les médecins et les autres cadres dans ses fonctions de secrétaire générale du SYNCASS-CFDT. Plume redoutable comme l’était celle de son prédécesseur, Michel Rosenblatt, elle savait exprimer avec force sa satisfaction mais aussi son indignation ou sa colère lorsque les pouvoirs publics ne répondaient pas aux attentes exprimées ou à la reconnaissance espérée. Sa manière d’être était à la fois attachante par la sincérité et l’honnêteté qu’elle exprimait et redoutable par la force de sa conviction, qui n’admettait aucune déloyauté ni aucun compromis hasardeux. Héritière de son prédécesseur, elle a su démontrer une vision stratégique et anticipatrice appréciée, une puissance de travail hors norme, une capacité à embrasser la cause des autres sans fard ni modération lorsque l’injustice ou la souffrance frappaient à sa porte, ce qui ne peut que forcer l’admiration et le respect. Sans jamais penser à elle, elle a donné le meilleur pour toutes celles et ceux qu’elle a confortés ou réconfortés avec courage, sens des responsabilités et une touchante humanité, dans une quête permanente et absolue vers le meilleur pour les patients, les résidents et les personnes accueillies, mais aussi pour les professionnels qu’elle défendait toujours avec passion. Forte de valeurs éthiques incontestables, intègre dans ses positions, authentique dans ses relations et fidèle à ses engagements et à ses sympathies, Anne a donné durant tout son mandat à la tête du SYNCASS-CFDT une image d’un syndicalisme moderne, puissant et efficace. Au fil de toutes ces années, elle a su relever tous les challenges avec une audace et une intelligence reconnues et appréciées, passant sans transition du soutien à l’intérêt collectif à la prise en compte de situations individuelles parfois difficiles qui lui tenaient particulièrement à cœur. Une nouvelle vie commence pour elle aujourd’hui. Je lui souhaite le meilleur, ailleurs et autrement, auprès de sa famille à laquelle elle est si attachée. Car je suis convaincue que sa capacité exceptionnelle à aimer les autres l’amènera à la rencontre d’autres destins tout aussi légitimes que celui du service public hospitalier. Belle et heureuse vie, chère Anne, auprès des tiens et de tes amis ! Danielle Toupillier