Publié par La réforme engagée depuis 2021 dans la FPE a vocation à concerner l’ensemble de l’encadrement supérieur et à être déclinée de manière adaptée aux cadres supérieurs et dirigeants des deux autres versants de la fonction publique, ainsi qu’aux membres des juridictions administratives et financières. Dans ce cadre, des discussions statutaires ont été ouvertes par la DGOS concernant la transposition aux directeurs de la réforme du statut des administrateurs de l’État. Il est donc important d’identifier et d’analyser les principes qui organisent ce statut au regard des conditions statutaires actuelles des corps de direction de la FPH. Références règlementaires Décret 2021-1550 modifié (par le décret n°2022-1452 du 23 novembre 2022) portant statut particulier des administrateurs de l’État Décret 2022-1453 relatif aux conditions de classement, d’avancement et de rémunération applicables à certains emplois supérieurs de la FPE Décret 2022-1454 portant diverses dispositions relatives à l’échelonnement indiciaire applicable à l’encadrement supérieur de l’État Décret n°2022-1455 du 23 novembre 2022 portant diverses dispositions applicables à certains emplois supérieurs de la fonction publique de l’État Arrêté du 23 novembre 2022 relatif à la répartition par niveaux des emplois relevant du décret 2022-453 Lignes directrices de gestion interministérielles pour l’encadrement supérieur de l’État (20 avril 2022) L’analyse des grilles indiciaires est fondée sur une comparaison avec les grilles du corps des DH qui avaient été alignées sur celles des administrateurs civils en 2018. La réforme de la haute fonction publique est une des mesures de fond issue de la crise des gilets jaunes. Cette réforme affichée en support de la suppression de l’ENA a fait partie des mesures symboliques destinées à rendre l’administration moins élitiste et plus proche des citoyens pour l’adapter aux nouveaux enjeux de l’action publique. À la sortie du nouvel institut qui remplace l’ENA, tous les élèves intègrent un corps unique, celui des administrateurs de l’État, avec un espace de carrière commun destiné à promouvoir la mobilité entre métiers et périmètres d’action de l’administration. La construction du statut d’administrateur de l’État a aussi répondu à une restructuration profonde des corps de la fonction publique de l’État. Présentée comme le moyen « d’œuvrer à des recrutements plus ouverts, plus diversifiés et de dynamiser les formations, les parcours et les carrières », elle traduit la volonté de simplification des corps et l’objectif de substituer à la logique de corps une logique de métier. La création d’un corps d’administrateur de l’État réunit quinze corps, dont celui des administrateurs civils qui est le corps miroir du corps des DH, c’est-à-dire celui sur lequel les grilles DH se sont progressivement alignées*. La réforme impose donc une restructuration importante par fusion de ces corps, dont des corps prestigieux comme les hauts fonctionnaires du quai d’Orsay et ceux de la préfectorale. Sur le principe, le nouveau dispositif de rémunération a l’ambition d’être attractif et corrélé aux responsabilités et aux résultats. Un alignement est réalisé à la hauteur des niveaux indiciaires et des plafonds indemnitaires les plus élevés dans les corps existants et son évolution est plus largement déterminée par la prise de responsabilités ou le risque d’exposition sur des postes supérieurs. Les grilles de rémunération reposent sur trois grades, mais elles présentent des différences importantes avec le statut actuel de DH : Le corps des administrateurs de l’État reste structuré en trois grades mais pyramidé par un grand nombre d’échelons, 30 à 32 par grade qui permettent de dérouler toute une carrière. Les indices sommitaux des trois grades sont très supérieurs au corps des administrateurs civils. Le premier grade culmine à 100 points au-dessus du premier grade DH CN. Le deuxième grade atteint la hors échelle F et le troisième la hors échelle G. Cet échelonnement permet une progression rapide sur les dix premiers échelons puis plus lente mais continue jusqu’à la fin de la carrière. Une évolution indiciaire, même faible, est possible, y compris sans changer de grade. Tous les échelons durent 18 mois sauf les six premiers du premier grade (1 an) : le premier grade permet de dérouler une carrière théorique de 42 ans (sans bonification d’avancement) et culmine à l’IB 1336, soit hors échelle B ; une comparaison des six premières années de la carrière du premier grade montre un gain moyen de 19 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 47 points ; les six premières années de la carrière du deuxième grade permettent un gain moyen de 7 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 69 points. La grille culmine à l’IB 1806 (contre 1430 pour la grille de DH HC), soit la hors échelle F ; le troisième grade culmine à l’IB 2074, soit au-dessus de la HEG ; l’échelon spécial est supprimé. Les règles d’avancement de grade sont simplifiées avec une seule mobilité exigée pour chaque promotion, le détail du critère étant défini dans les LDG. La durée de fonctions minimale est de six ans pour accéder au deuxième grade (actuellement quatre ans pour les DH, mais condition d’échelon en sus) et de dix ans pour le troisième. Le ratio promu/promouvable est supprimé mais il subsiste de fait des quotas de promotion et une sélection par le biais de la proposition au tableau d’avancement. Une innovation est l’articulation entre le déroulement de la carrière et l’occupation des emplois. Elle concerne les fonctionnaires qui accèdent aux emplois supérieurs et aux emplois fonctionnels. Il n’y a plus de grille spécifique aux emplois fonctionnels, mais un système d’accélérateur de carrière (bonification d’ancienneté) lié à l’occupation des emplois et à la durée de fonctions. Le fonctionnaire reste sur sa grille mais sa carrière est accélérée par des réductions de durée d’échelon (six mois de bonification pour les emplois les plus importants, quatre ou deux mois pour les emplois de moindre importance). La notion de « condition exceptionnelle d’exercice des missions » définie dans les LDG permet une bonification d’ancienneté supplémentaire. Cette construction permet de gérer différemment les sorties d’emploi fonctionnel, non par des mesures compensatrices provisoires comme actuellement chez les DH, mais
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La campagne d’évaluation est lancée depuis juin, les supports d’évaluation et décisions de part résultats doivent être retournés au plus tard le 30 novembre auprès du CNG. Au-delà de la procédure, nous tenons à rappeler les principaux enjeux de l’évaluation. Les taux de retour des évaluations étudiés chaque année en Comité consultatif national montrent une diminution progressive pour les DH et les D3S, et une légère augmentation depuis 2020 pour les DS (voir les rapports du CNG sur la PFR des DH, D3S et DS). Il convient de rappeler que la réalisation de cet entretien annuel est une obligation réglementaire. Trop souvent, des directeurs ne font encore l’objet d’aucune procédure d’évaluation, ou bien cette dernière est incomplète ou, assez régulièrement, les délais ne sont pas respectés. Dans ces situations, le SYNCASS-CFDT peut intervenir auprès du CNG à la demande des directeurs concernés ; d’autres formulent d’emblée des recours gracieux, voire saisissent directement le CNG ou le tribunal administratif lors de l’absence totale de procédure. Dans la majorité des cas, l’entretien a bien lieu. C’est un moment qui se prépare et ne s’improvise pas. Parmi les points sensibles de l’entretien, certains sont indispensables à traiter : les résultats professionnels sur la base de l’autoévaluation ainsi que l’analyse des motifs des écarts par rapport aux objectifs fixés. C’est le directeur qui est évalué, non l’établissement ou le service au sein duquel il exerce. C’est un point que le SYNCASS-CFDT a fait inscrire dans la charte de l’éthique et de la responsabilité. La confusion est fréquente chez certains évaluateurs et soulevée lors de recours ; la détermination des objectifs de l’année à venir et leur mise en perspective pluriannuelle : ils doivent être mesurables, accessibles, discutés (sans que cela signifie négociés) et réalisables. Le support d’évaluation montre aujourd’hui ses limites car de nombreux critères sont inadaptés à une évaluation qui s’inscrit dans le temps pour les directeurs, chefs et adjoints. Les objectifs définis annuellement sont appauvris s’ils ne s’inscrivent pas dans la pluriannualité. Cela conduit l’évaluateur à mettre une pression déséquilibrée sur des résultats annuels d’objectifs qui ne sont atteignables que par une mobilisation à moyen et long terme de l’équipe tout entière et doivent également composer avec des contingences externes peu maîtrisables ; les souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité : la discussion doit porter sur les compétences à développer ; pour les directeurs qui remplissent les conditions statutaires, la proposition ou non d’inscription au tableau d’avancement à la hors classe et à la classe exceptionnelle pour les DH et les DS (distinct du support d’évaluation annuel) ; la détermination de la part résultats et son montant doivent être communiqués à l’issue de l’entretien. La notification écrite doit parvenir à l’intéressé dans un délai d’un mois maximum après la date de l’entretien ; la relation évalué/évaluateur doit faire l’objet d’un échange en fin d’entretien. Cela concerne aussi le fonctionnement en équipe de direction. Il est également important de noter que l’entretien ne saurait porter sur : une simple énumération du travail du directeur. Il s’agit d’évaluer comment les missions sont remplies ; la seule formulation d’un bilan. Il s’agit de traduire les constats améliorables en mesures à prendre, en objectifs et à préparer l’avenir ; la réduction de la période examinée à des événements isolés ou récents. La totalité des objectifs fixés pour l’intégralité de la période évaluée doit être prise en compte ; les jugements de valeur n’ont leur place ni dans l’entretien ni dans le compte-rendu ; la comparaison des directeurs entre eux ; l’évocation dans le compte-rendu, même entre les lignes, des absences pour raisons de santé, ou maternité ou adoption lorsque celles-ci ont empêché la réalisation des objectifs fixés. Sandra FOVEZ
En 2022, malgré deux négociations qui ont accordé chacune 3% d’augmentation, la progression contractuelle de la rémunération est restée en deçà des effets de l’inflation. Ces revalorisations ne semblent pas à même de rendre la branche attractive. Les organisations d’employeurs se sont engagées à revoir la classification des emplois. Historiquement, la convention était la même que celle des laboratoires d’analyses biologiques privés, qui ont su sortir sans souci de l’échelle de raccordement de la classification. De surcroît, rien n’a été accordé aux pharmaciens adjoints d’officine pour la réalisation des activités supplémentaires liées à la vaccination et aux tests Covid. Lors des négociations, les employeurs feignent d’ignorer pourquoi l’attractivité est en panne dans la branche. Ils ont lancé une enquête et ne semblent pas avoir compris que les salaires restent trop bas et les conditions de travail mauvaises. Une chambre patronale, la FSPF, a contacté le SYNCASS-CFDT afin de revoir les classifications. Ses propositions sont peu intéressantes : elle ne propose pas d’agir sur l’échelle de raccordement, mais seulement sur le diplôme d’études universitaires scientifiques et techniques de préparateur technicien en pharmacie (DEUST), en argumentant que les jeunes qui s’engagent dans cette voie pourraient, à terme, devenir pharmaciens, ce qui semble illusoire. Le recrutement de pharmaciens adjoints est difficile et les employeurs espèrent ainsi faire tomber l’obligation de recruter un pharmacien adjoint en fonction du chiffre d’affaires, plutôt que d’entreprendre des actions pour restaurer l’attractivité du métier. Les propositions se concentrent sur les titulaires du DEUST qui bénéficieraient d’avancées de carrière. Les employeurs cherchent à faire évoluer ce diplôme vers un niveau licence. Les préparateurs en poste ne font l’objet d’aucune proposition. Les indices proposés pour les pharmaciens en début de carrière restent très faibles et peu attractifs. Faute de pharmaciens formés en nombre suffisant, les officines ne se vendront plus. La prévoyance est l’autre thème majeur des négociations. Un assureur a répondu au cahier des charges élaboré paritairement et a été recommandé : l’APGIS. Un autre a usé d’une démarche dérogatoire via une labellisation : KLESIA. Seule l’APGIS a répondu à l’appel d’offres, mais les employeurs ont décidé de référencer également KLESIA, qui a pourtant fait preuve d’une mauvaise gestion dans la période précédente. L’UNSA, FO, la CGC et les deux chambres patronales ont souhaité valider cette labellisation. Deux conventions de référencement vont ainsi coexister : celle de l’APGIS et celle de KLESIA pour laquelle les partenaires sociaux sont écartés du dialogue. Les réserves financières que la CFDT avait négociées et récupérées parce qu’elles appartiennent aux salariés de la branche sont en train de se réduire, suite à de nombreuses erreurs de KLESIA sur la gestion du risque maladie. Cet organisme reste opaque dans sa gestion financière. S’il paraît nécessaire de s’interroger sur la volonté patronale de s’exempter de l’obligation de la présence d’un pharmacien en continu dans l’officine, il reste toutefois souhaitable de faire évoluer le DEUST, d’autant plus qu’en l’absence de pharmacien adjoint, il y a rarement de présence en continu d’un pharmacien. Il est toujours difficile d’obtenir des avancées de salaires et il est rare d’avoir des salaires au-dessus des minima conventionnels. Corinne BERNARD
Changement d’ère pour le Syncass-CFDT. À l’instar de la CFDT qui a changé de secrétaire général avant l’été, dans l’anticipation et la sérénité selon la pratique habituelle de la confédération, le Syncass-CFDT a recomposé son secrétariat général, pour la première fois de son histoire entre deux congrès, après une année électorale marquée par le maintien de notre position majoritaire absolue au CCN et la première place dans les trois corps de direction. Préparé en amont par Anne Meunier, secrétaire générale depuis 2016, dont il faut saluer ici l’investissement et les nombreuses réussites que le syndicat lui doit, c’est un changement qui s’inscrit dans la continuité : élection à l’unanimité du nouveau secrétaire général, désignation de Lionel Pailhe, permanent, comme secrétaire général adjoint, une résolution votée en 2021 à mettre en œuvre, des valeurs, des idées et des revendications portées sans interruption. Changement d’ère et de support : nous vous proposons de manière totalement dématérialisée, pour la première fois, ce numéro d’Essentiel.le.s. Changement d’air ou changement d’ère au sein des ministères ? Les nouvelles têtes apporteront-elles une inflexion aux politiques menées jusqu’à présent, telle est la question. Fini les ministres issus de la société civile, retour des techniciens et des politiques, c’est le premier constat. Souhaitons que l’arrivée d’équipes qui connaissent notre secteur augure d’avancées pour les questions pendantes : le CTI pour tous, la situation financière des EHPAD, la perte d’attractivité des métiers du soin et de l’accompagnement, la fermeture des structures (urgences, EHPAD, pharmacies d’officine…), l’aboutissement des négociations conventionnelles et la rénovation des statuts des directeurs, attachés, ingénieurs. Entre autres ! Changement d’ère et manque d’air ! Qui peut nier l’impact du dérèglement climatique sur nos vies, la santé, nos métiers ? Comment s’adapter, dans un contexte de raréfaction des ressources, pour poursuivre nos missions et assurer le service sans contribuer à une aggravation du dérèglement ? Il y a là un défi syndical et professionnel qu’il nous faut éclairer pour le relever. Ce sera le thème de notre journée nationale du 24 novembre prochain. On vous y attend. Maxime MORIN
La loi n°2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la fonction publique a institué un droit opposable à la mobilité et a élargi les possibilités de détachement entre corps admis comparables. Elle confirme l’évolution concomitante des deux carrières dans le corps d’origine et d’accueil et institue l’intégration directe, ou non, dès lors que les corps sont comparables. Cette loi a entériné la passerelle par détachement et intégration entre le corps de DH et le corps de D3S. En 2022, 8,3% des D3S sont détachés dans le corps des DH, soit 52,7% des détachements des D3S. Les détachements ont progressé de 100% entre 2012 et 2022, avec un taux moyen d’évolution annuelle de +7,2%. Les intégrations des D3S représentent plus de 31% des nouveaux entrants dans le corps des DH. La comparabilité des corps Il appartient au CNG de déclarer la comparabilité des corps. La position de la DGAFP et de la DGOS, communiquée en 2010 aux syndicats de directeurs, est que les corps des DH et des D3S sont comparables au regard de la loi : les niveaux requis pour l’accès aux concours, la durée de la scolarité et ses contenus suffisent à établir la comparabilité entre corps de DH et de D3S. La position de détachement Le détachement est la position du fonctionnaire placé hors de son corps ou emploi d’origine mais continuant à bénéficier, dans ce corps ou cet emploi, de ses droits à l’avancement et à la retraite (articles L.513-1 à L.513-6 du CGFP). Il permet à un fonctionnaire d’exercer des missions autres que celles afférentes à son grade. Cette position n’est pas ouverte aux stagiaires. Les modalités de la mobilité entre les emplois de D3S et de DH Publication des avis de vacances d’emplois par le CNG qui évalue la recevabilité des candidatures. Pour les emplois supérieurs DH, l’instance collégiale est saisie des seules candidatures jugées recevables par le CNG et rend ses avis au regard du parcours professionnel et des capacités, et non de l’appartenance au corps d’origine. Pour les emplois d’adjoints DH, le chef d’établissement reçoit les candidatures jugées recevables par le CNG et les examine avant de rendre sa proposition. Le rôle des chefs d’établissement et DGARS est primordial, leurs propositions pour le recrutement emportant la décision. La candidature correspond : soit à une mobilité géographique. Un D3S candidate sur un poste publié de DH. La candidature est traitée comme une mutation, la différence étant que le directeur concerné reste rattaché à son établissement d’origine jusqu’à la fin de son détachement ou de son intégration ; soit à une mobilité fonctionnelle au sein du même établissement ou d’une direction commune, possible par exception et sous de strictes conditions : publication d’un nouveau poste, le détachement impliquant un changement de fonctions. Cela passe soit par un poste vacant, soit par un changement significatif de périmètre (à l’occasion de la vacance) incluant le poste déjà occupé. La demande écrite de détachement, parallèlement à la candidature, doit être obligatoirement adressée au CNG en précisant la durée souhaitée. En pratique, la durée minimale est de deux ans. Le détachement peut être renouvelé, à la demande du directeur concerné, auprès du CNG trois mois avant la fin de la période initiale. Si l’ARS (pour les chefs d’établissement) ou l’établissement d’accueil (pour les directeurs adjoints) n’a pas fait connaître dans le délai sa décision de refuser le renouvellement du détachement ou sa proposition d’intégration, le fonctionnaire continue, si le CNG ne peut le réintégrer immédiatement dans son établissement d’origine, à être rémunéré par l’établissement d’accueil jusqu’à sa réintégration, à la première vacance, dans son établissement d’origine ou jusqu’à ce qu’il ait retrouvé un autre emploi. Si l’ARS ou l’établissement d’accueil refuse le renouvellement, le fonctionnaire est réintégré dans son établissement d’origine, à la condition qu’un poste vacant y soit disponible. Dans le cas contraire, il lui revient de chercher lui-même un poste. Le CNG, qui procède à la nomination des directeurs adjoints sur proposition du chef d’établissement, ne peut appliquer l’article L.513-30 du CGFP qui prévoit que « l’autorité administrative compétente de l’État propose au fonctionnaire hospitalier, dans un délai et selon un ordre de priorité géographique, trois emplois vacants de son grade ». En cas d’échec de sa recherche, il sera placé en disponibilité d’office par le CNG. La formation exigée dans le cadre du détachement Une obligation spécifique de formation aux emplois de chef d’établissement s’applique en cas de premier accès à un emploi de chef d’un établissement public de santé, y compris à l’occasion d’un détachement. Cette formation peut être suivie auprès de l’EHESP ou de tout autre organisme conventionné. La formation vise l’acquisition des connaissances et des compétences nécessaires aux fonctions de chef d’établissement. La DG du CNG peut dispenser le directeur d’effectuer une partie ou la totalité du dispositif si sa formation antérieure, son expérience professionnelle, ses perspectives et objectifs définis avec le DGARS le justifient. La formation est effectuée dans le délai d’un an à compter de la prise de fonction (peut être porté à dix-huit mois sur décision du DGARS). Les incidences du détachement sur la carrière L’agent perçoit le traitement indiciaire ainsi que les indemnités afférentes à son nouvel emploi. Le détachement est prononcé à équivalence de grade et à l’échelon comportant un indice égal ou, à défaut, immédiatement supérieur à celui dont l’intéressé bénéficie dans son grade d’origine. Le fonctionnaire détaché conserve, dans la limite de l’ancienneté moyenne exigée pour une promotion à l’échelon supérieur, l’ancienneté d’échelon acquise dans son précédent grade lorsque l’augmentation de traitement consécutive au détachement est inférieure ou égale à celle qui aurait résulté d’un avancement d’échelon dans son grade d’origine ou à celle qui a résulté de sa promotion au dernier échelon lorsqu’il a déjà atteint l’échelon terminal de son grade d’origine. L’article L.513-10 du CGFP précise qu’« il est tenu compte dans le corps de détachement, du grade et de l’échelon [que le fonctionnaire] a atteints ou auxquels il peut prétendre dans son corps ou cadre d’emplois d’origine, sous réserve qu’ils lui
Avec Anne, nous avons assuré durant de longues années les responsabilités du secrétariat général et exercé les mandats, auprès du ministère, du CNG, de l’EHESP, au sein des structures CFDT et bien ailleurs encore. Anne y a déployé sa maîtrise des dossiers et ses grandes qualités : justesse des analyses, discernement des priorités, force de travail, capacité de conviction, aisance relationnelle, fidélité aux valeurs, tout en conservant sa connaissance fine du management et son expertise technique hospitalière. Elle excellait dans les dossiers stratégiques comme dans le conseil et l’accompagnement des collègues… L’action syndicale, avant les années récentes, était marquée par un dialogue réel avec les représentants de l’État, tenant compte des arguments avancés et des réalités des établissements, et l’équipe nationale avait la satisfaction de pouvoir capitaliser des résultats. Nous étions reçus par les ministres, nous pouvions négocier des protocoles d’accord, peser sur les choix publics et orienter certaines décisions dans l’intérêt des établissements et des professions. C’était très intense. Il fallait parfois achever une déclaration liminaire dans le métro, négocier au téléphone avec le cabinet sur un trottoir, enchaîner des réunions en se partageant les rôles. Dès avant la crise sanitaire, au gré des alternances politiques, cela est resté tout aussi prenant, mais en devenant de plus en plus dur. Les pouvoirs publics se sont complus dans la langue de bois et les fausses réformes, ont perdu en compétence et en fiabilité. Ils ont altéré le dialogue social, renié certains engagements, remis en cause la légitimité du syndicalisme qui s’est trouvé dos au mur, tandis que la pression sur les établissements déstabilisait encore plus le management et les soins. Cette situation perdure hélas. C’est tout le mérite d’Anne et de son équipe d’avoir « tenu le coup » dans ce contexte dégradé, en préservant l’essentiel. Elle peut en être légitimement fière. Maintenir ce cap reste un enjeu pour l’avenir. Michel Rosenblatt
Je suis arrivée au conseil fédéral en même temps qu’Anne, au congrès de Reims en 2013, et nous sommes devenues secrétaires générales à peu près en même temps aussi. Cela nous a rapprochées. Nos discussions autour de nos difficultés, nos victoires, nos positions vont me manquer. Elles ont toujours été franches et sincères, parfois dures mais toujours bienveillantes. Avant elle, je savais qu’un directeur pouvait être militant mais elle nous a prouvé qu’une militante pouvait être directrice. Nous nous sommes très vite affublées d’un petit surnom : je suis sa « poulette », elle est ma « cocotte » 😉. Anne a poussé la porte de mon bureau avec « le plan B pour l’hôpital ». Pour être tout à fait honnête, elle et Michel Rosenblatt (alors secrétaire confédéral) l’ont presque intégralement écrit. Cela a été déterminant pour la suite. D’abord, cela nous a permis de poser les bases d’un cahier revendicatif pour la FPH et nous aurions été incapables de le faire sans eux. Pour la fédération, et plus spécialement pour moi, cela a été une rampe de lancement pour la suite, à savoir le Ségur de la santé. Nous avions la base, il nous a suffi seulement de dérouler à partir de cela. Cela a structuré notre pensée et il a été très facile d’écrire ensuite. Le plan B a été le premier document que nous avons donné à Nicole Notat[1] lors du lancement du Ségur. Les travaux du Ségur ont repris intégralement les thèmes abordés dans ce document. C’est l’illustration parfaite des valeurs de notre organisation : l’entraide, la solidarité entre structures et entre responsables de la CFDT. Anne sait se mettre à la portée des autres militants. Elle l’a fait avec ceux de la fédération, elle l’a fait surtout avec le conseil fédéral. Ils ont rapidement oublié qu’elle venait du SYNCASS-CFDT. Je pense que parfois cela a été difficile pour elle car certains, oubliant qu’elle était directrice, ont eu des propos très durs envers les directeurs et elle a pu se sentir blessée. Mais elle a su passer par-dessus cela et son avis en conseil fédéral a toujours été très attendu et très écouté. Evelyne Rescanières [1] Secrétaire générale de la CFDT de 1992 à 2002 et animatrice de la concertation du Ségur de la santé.
Du plus loin que je me souvienne, Anne Meunier a toujours été une femme de conviction, de cœur et de combat. Animée d’un engagement exemplaire au service public hospitalier, habitée d’un grand esprit de justice et riche d’une compétence élargie, elle a d’abord épousé la cause des patients et des résidents, des plus faibles, des plus fragiles et des plus défavorisés. Elle a poursuivi son action avec le même esprit en soutenant et en accompagnant les directeurs, les médecins et les autres cadres dans ses fonctions de secrétaire générale du SYNCASS-CFDT. Plume redoutable comme l’était celle de son prédécesseur, Michel Rosenblatt, elle savait exprimer avec force sa satisfaction mais aussi son indignation ou sa colère lorsque les pouvoirs publics ne répondaient pas aux attentes exprimées ou à la reconnaissance espérée. Sa manière d’être était à la fois attachante par la sincérité et l’honnêteté qu’elle exprimait et redoutable par la force de sa conviction, qui n’admettait aucune déloyauté ni aucun compromis hasardeux. Héritière de son prédécesseur, elle a su démontrer une vision stratégique et anticipatrice appréciée, une puissance de travail hors norme, une capacité à embrasser la cause des autres sans fard ni modération lorsque l’injustice ou la souffrance frappaient à sa porte, ce qui ne peut que forcer l’admiration et le respect. Sans jamais penser à elle, elle a donné le meilleur pour toutes celles et ceux qu’elle a confortés ou réconfortés avec courage, sens des responsabilités et une touchante humanité, dans une quête permanente et absolue vers le meilleur pour les patients, les résidents et les personnes accueillies, mais aussi pour les professionnels qu’elle défendait toujours avec passion. Forte de valeurs éthiques incontestables, intègre dans ses positions, authentique dans ses relations et fidèle à ses engagements et à ses sympathies, Anne a donné durant tout son mandat à la tête du SYNCASS-CFDT une image d’un syndicalisme moderne, puissant et efficace. Au fil de toutes ces années, elle a su relever tous les challenges avec une audace et une intelligence reconnues et appréciées, passant sans transition du soutien à l’intérêt collectif à la prise en compte de situations individuelles parfois difficiles qui lui tenaient particulièrement à cœur. Une nouvelle vie commence pour elle aujourd’hui. Je lui souhaite le meilleur, ailleurs et autrement, auprès de sa famille à laquelle elle est si attachée. Car je suis convaincue que sa capacité exceptionnelle à aimer les autres l’amènera à la rencontre d’autres destins tout aussi légitimes que celui du service public hospitalier. Belle et heureuse vie, chère Anne, auprès des tiens et de tes amis ! Danielle Toupillier
À la BASSMS, ça bouge enfin ! Faisant suite à la conférence organisée par le Premier ministre, poursuivant la négociation dite « Laforcade », l’ouverture des négociations pour l’élaboration d’une convention collective unique et étendue (CCUE) de la branche du sanitaire, social et médico-social non lucratif (BASSMS) a pris corps mi-2021. Dès l’entrée en négociation en juin 2021, s’ouvrant sur la classification et la rémunération des professionnels du champ conventionnel, la CFDT a déposé une proposition de texte conventionnel classification-rémunération à débattre paritairement. Fin juin 2022, l’organisation employeur (Axess) a fait une proposition sous une forme non conventionnelle qu’elle a mis au débat alors que notre proposition n’avait fait que l’objet d’une série de questions lors d’une seule session. Les autres organisations syndicales (OS) ont exigé, en préalable à la négociation, une revalorisation de 183 € net mensuel pour tous les professionnels de la branche. La CFDT porte cette revendication avec les autres OS sans en faire un préalable. La CFDT demande depuis plusieurs mois que les textes mis au débat soient formalisés en textes juridiquement opposables de façon que l’expertise collective et propre à chaque organisation puisse en apprécier l’ensemble des contours pour que la négociation paritaire puisse produire ses effets positifs, mais aussi que la négociation échappe aux postures figées qu’autorise le flou des propositions non formalisées. Un avenant à un accord de branche BASSMS organisant l’élaboration de la CCUE est sur la table des négociations. Une proposition CFDT est d’utiliser cet avenant pour faire converger les attentes des parties prenantes, à savoir engager les négociations et répondre à l’urgence des 183 € pour tous, dans un même texte. Battue en brèche depuis un an, cette proposition semble enfin être considérée comme une solution possible pour entrer en négociation et sortir de l’impasse. Deux années se sont écoulées depuis l’ouverture de la négociation de cette CCUE. Cela peut paraître bien long, mais la CFDT, qui porte cette revendication depuis des décennies, sait que le rapprochement, qui confère à la tectonique des plaques, prend un temps long, même si l’évidence stratégique l’emporte pour l’esprit raisonné. S’il est encore trop tôt pour voir sur les bulletins de salaire des oubliés du Ségur cette majoration de 183 €, des signes peuvent nous laisser espérer son apparition prochaine. De même, il deviendra possible pour les OS le conditionnant d’entrer en négociation et de faire avancer l’élaboration de cette CCUE BASSMS. L’un des écueils des négociations tourne autour de la présence virtuelle d’un des financeurs de notre branche, à savoir l’État, que la partie employeur convoque régulièrement dans ses arguments limitant sa capacité à signer les accords qu’elle se dit prête à signer. La démarche de demande d’agrément de nos accords conventionnels est ainsi dévoyée en amenant le débat paritaire autour de l’approbation de décisions ministérielles au lieu d’être force de proposition soumettant un agrément à l’instance politique qui devra décider de financer. Même si l’apparence ne rend pas évidents les mouvements en cours, la CFDT garde espoir en l’avancée des négociations ouvertes.