Publié par La loi Bien vieillir a été adoptée le 19 mars dernier, actant l’obligation pour les EHPAD publics d’adhérer à un groupement territorial social et médico-social (GTSMS) ou à un groupement hospitalier de territoire (GHT). Julien BRUNET Administrateur GCSMS Comète Bretagne Emeline LACROZE Administratrice GCSMS EPPH 93 (Esat Marsoulan IME Jean-Marc Itard IME Livry-Gargan) Île-de-France Delphine LAFARGUE Administratrice GCSMS Armagnac Chalosse-Tursan-Terre-Est 40 Nouvelle-Aquitaine Une obligation qui intervient alors qu’aucun bilan n’a été dressé ni de cartographie établie sur les GCSMS déjà mis en œuvre dans de nombreux territoires. Quel regard les directeurs du secteur médico-social public, actuellement administrateurs de GCSMS, portent sur cet outil de coopération ? Quelle était votre motivation principale pour choisir de créer/de rejoindre un GCSMS et quel impact espériez-vous avoir en engageant cette démarche de coopération plus qu’une autre ? Julien BRUNET – Le déclencheur de la création du GCSMS Comète est la création des GHT. Avec les collègues des EHPAD autonomes, nous avons voulu créer un modèle de coopération pour défendre et développer la culture médico-sociale. Les impacts attendus étaient une identification d’un modèle médico-social, une approche collective de nos difficultés (RH, finances, qualité…), une mutualisation des compétences « rares » (responsable système d’information, médecin…) et une réponse collective aux appels à projets. Emeline LACROZE – J’ai candidaté sur une chefferie en direction commune de trois établissements œuvrant dans le champ du handicap avec la mission fixée par l’ARS de rendre effectif le GCSMS EPPH 93 (établissements publics pour personnes handicapées de la Seine-Saint-Denis), dont la convention constitutive avait été votée juste avant mon arrivée. À l’origine, le projet a été pensé par l’ARS pour initier une démarche de coopération engageante, en particulier sur les fonctions supports entre ces établissements publics. Le défi m’a semblé intéressant à relever ! Delphine LAFARGUE – À l’origine du GCSMS Armagnac Chalosse-Tursan-Terre-Est 40, des réflexions territoriales avaient émergé dans le cadre de la mise en œuvre de la loi HPST en 2011. L’ensemble des acteurs médico-sociaux locaux souhaitaient pérenniser la filière gériatrique existante sur le territoire de proximité du CH de Saint-Sever. L’objectif de l’époque était de formaliser et développer des partenariats existants en matière de filière gériatrique, d’où la recherche d’un dispositif structurant. Le GCSMS s’est rapidement imposé comme l’outil de prédilection pour ces coopérations à venir. Quelles leçons tirez-vous de votre expérience de mise en œuvre du groupement ? Julien BRUNET – La première leçon que j’en tire est qu’il est plus facile de commencer « petit » pour ensuite élargir la coopération. En effet, la première et principale difficulté est la gouvernance des GCSMS avec des peurs d’être avalé, de ne plus pouvoir décider, de se voir imposer les choses… Il faut ensuite bien choisir l’administrateur, qui doit être vu comme un animateur et un facilitateur du groupement. Cela implique que l’administrateur doit être légitime auprès des autres collègues, avoir des capacités de modération, négociation et de leadership, posséder une capacité de travail et surtout avoir envie de le faire. Il me semble nécessaire d’accepter les projets à géométrie variable. Le GCSMS ne doit pas être vu comme un GHT mais comme un outil souple de coopération. Les membres doivent conserver leur liberté de participer ou non aux projets conduits. Les projets ne doivent porter que sur des problématiques non résolues, car il est inutile d’aller remplacer des projets ou organisations qui fonctionnent. Enfin, il faut travailler autour d’un territoire. Quelle que soit la taille du GCSMS, il est important d’avoir une assise territoriale (ou plusieurs). Les projets doivent répondre à des problématiques locales et s’appuyer sur les acteurs du territoire. Le GCSMS apporte un support au projet qui est intéressant. Emeline LACROZE – N’ayant jamais piloté de GCSMS auparavant et au vu de la complexité de ce type de montage, j’ai suivi avec intérêt les expériences des collègues ainsi que le retour d’expérience de grandes fédérations associatives rompues à ces exercices de coopération, disposant d’outils performants. Comme souvent, les échanges entre collègues sont indispensables pour mener ces projets innovants. Delphine LAFARGUE – La création du GCSMS a permis notamment de renforcer et développer la coordination entre les établissements sanitaires et médico-sociaux, ainsi que d’identifier des interlocuteurs reconnus sur le territoire sur les thématiques propres à la personne âgée. Quels sont, selon vous, les principaux défis rencontrés lors de la mise en œuvre du GCSMS et comment peuvent-ils être surmontés ? Quels défis administratifs, financiers et opérationnels la mise en place du GCSMS a-t-elle posés ? Avez-vous des recommandations spécifiques pour surmonter ces défis à l’avenir ? Julien BRUNET – Le premier défi rencontré est le temps d’administration du GCSMS, un temps non valorisé, pris sur la gestion de son établissement. Pour qu’un GCSMS se développe, il faut du temps pour monter les projets, les mettre en place et les suivre dans la durée. Le temps doit être reconnu financièrement par les membres du groupement et les autorités de tutelle (par exemple, par un temps de mise à disposition). Le développement du GCSMS (salariat, dépenses…) entraîne de nouvelles activités telles que le mandatement, la gestion administrative des salariés, la gestion de la paie, les achats, assurances… À partir d’une certaine taille, un temps administratif devient nécessaire, qu’il faudrait soit intégrer au sein du GCSMS et financer par les membres, soit en faire supporter l’administration par l’un des établissements membres que le GCSMS paierait au temps passé à sa gestion. La mise en place du GCSMS entraîne des coûts immédiats quel que soit le niveau d’activité (logiciel de comptabilité, indemnité au comptable public, assurance…), coûts rarement perçus par les autorités de tutelle et souvent pris en charge par les établissements supports. Ainsi, un GCSMS a un impact financier dès qu’il est créé et demandera des financements spécifiques. Enfin, le principal défi et la raison de la réussite ou non d’un GCSMS me semblent être son animation et l’implication de ses membres. L’administrateur retenu doit animer la démarche et manager des collègues au même niveau hiérarchique que lui. Un des autres principaux biais est le risque que certains collègues se transforment en simples « consommateurs de services », ne prenant que ce qui
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Au menu ce printemps Ce numéro d’Essentiel.le.s au format numérique propose une série d’articles sur des points d’actualité de nos professions. Comme d’habitude, le menu est varié et se veut accessible à tous les appétits, de la simple envie « à la carte » à la formule entrée-plat-fromage ET dessert. Nous vous proposons notamment un copieux plat de résistance sur la santé mentale et la psychiatrie. Le SYNCASS-CFDT, qui a consacré dernièrement un communiqué à l’actualité de la discipline, considère que les tensions qu’elle traverse réclament d’abord une prise de conscience partagée de la prévalence des pathologies mentales et de la dégradation de l’offre de soins. Un investissement, en premier lieu humain, est impératif, en termes d’effectifs, de formation, de changement de pratiques, qui nécessite des financements adaptés ; de nombreux rapports et des travaux parlementaires témoignent que cette prise de conscience progresse. Des arbitrages cruciaux s’imposent pour que les besoins soient mieux couverts à tous les âges de la vie : place de la prévention, moyens budgétaires alloués, formation des professionnels, investissements immobiliers à prévoir, place de la psychiatrie dans les rangs des ECN… Là plus encore qu’ailleurs, la démographie médicale et l’organisation du travail constituent en outre des paramètres décisifs. Vous trouverez également des contributions relatives à différents volets des ressources humaines de nos secteurs d’activité. S’il y a un fil conducteur commun à identifier, c’est celui du dialogue social, avec ses manques, ses limites et ses défaillances certes, mais aussi son potentiel d’actions et ses progrès. Dans ce domaine comme tant d’autres, il nous faut rester combatifs et optimistes. Le SYNCASS-CFDT souhaite que ce nouveau numéro donne l’occasion à chacune et à chacun de s’extraire de la gestion quotidienne et de prendre du recul. Bonne lecture !
L’article L. 121-3 du Code général de la fonction publique (CGFP) pose le principe selon lequel l’agent public consacre l’intégralité de son temps de travail à son emploi. Toutefois, les articles L.123-2 à L.123-8 du même code prévoient des dérogations à ce principe, permettant aux agents publics de cumuler leur emploi avec une autre activité professionnelle dans des conditions qu’ils définissent. Le cumul d’activité est à distinguer de la procédure que doit suivre l’agent souhaitant cesser ses fonctions afin d’exercer une activité lucrative, salariée ou libérale, dans le secteur privé (art. L.124-4 du Code général de la fonction publique). L’encadrement juridique du cumul a pour objet de vérifier que les activités exercées respecteront bien les obligations déontologiques applicables aux agents publics. Les activités en cause ne doivent pas placer l’agent dans une situation de conflits d’intérêts au sens de l’article L.121-5 du Code général de la fonction publique, voire de prise illégale d’intérêts au sens de l’article 432-12 du Code pénal. Ces activités doivent aussi être compatibles avec les autres obligations déontologiques énoncées par le Code général de la fonction publique : devoirs de dignité, d’impartialité, d’intégrité et de probité, en particulier. Les règles communes applicables aux différents cas de cumuls d’activités Un agent public peut être autorisé à exercer une activité en supplément de son emploi public, sous réserve que cette activité ne porte pas atteinte au fonctionnement normal, à l’indépendance et à la neutralité du service. L’activité concernée doit toujours être exercée en dehors des heures de service de l’intéressé. L’administration peut s’opposer à tout moment au cumul d’activités, si l’intérêt du service le justifie, si les informations sur le fondement desquelles l’autorisation a été donnée sont inexactes ou si le cumul est incompatible avec les fonctions exercées au regard de ses obligations déontologiques mentionnées dans le CGFP ou à l’article 432-12 du Code pénal (prise illégale d’intérêts). L’exercice d’une activité accessoire (lucrative) Un agent public peut être autorisé à exercer une activité accessoire en supplément de son activité principale. Cette activité peut être exercée auprès d’une personne publique ou privée. Un même agent peut être autorisé à exercer plusieurs activités accessoires. Les activités accessoires sont énumérées à l’article 11 du décret du 30 janvier 2020 : Expertises et consultations Enseignement et formation Activités à caractère sportif ou culturel Activités agricoles dans des exploitations agricoles Activité de conjoint collaborateur au sein d’une entreprise artisanale, commerciale ou libérale Aide à domicile à un ascendant, un descendant, au conjoint, au partenaire de PACS ou au concubin Travaux de faible importance réalisés chez des particuliers Activités d’intérêt général exercées auprès d’une personne publique ou d’une personne privée à but non lucratif Missions d’intérêt public de coopération internationale ou auprès d’organismes d’intérêt général à caractère international ou d’un État étranger Services à la personne : garde d’enfants, assistance aux personnes âgées, personnes handicapées ou aux autres personnes qui ont besoin d’une aide personnelle à leur domicile ou d’une aide à la mobilité, services aux personnes à leur domicile relatifs aux tâches ménagères ou familiales Vente de biens produits personnellement par l’agent Les activités personnelles, c’est-à-dire la production d’œuvres de l’esprit ou les activités bénévoles au profit de personnes publiques ou privées sans but lucratif, ne sont pas concernées par cette procédure. Procédure : L’agent doit obtenir l’autorisation de l’autorité hiérarchique dont il relève (le chef d’établissement pour les adjoints, le DG de l’ARS ou le représentant de l’État dans le département pour les chefs d’établissement) préalablement au début de l’activité accessoire envisagée. La demande doit comporter les éléments suivants : identité de l’employeur ou nature de l’organisme pour le compte duquel s’exercera l’activité accessoire envisagée ; nature, durée, périodicité et conditions de rémunération de cette activité accessoire ; l’intéressé accompagne sa demande de toute autre information de nature à éclairer l’autorité hiérarchique sur l’activité accessoire envisagée. La décision (écrite) de l’administration autorisant l’exercice d’une activité accessoire peut comporter des réserves et des recommandations visant à assurer le respect des obligations déontologiques applicables aux agents publics et le bon fonctionnement du service. Elle peut ou non fixer une durée limitée à l’autorisation. La poursuite temporaire d’une activité privée L’agent qui, avant sa nomination ou son recrutement dans la fonction publique, était dirigeant d’une société ou d’une association à but lucratif peut poursuivre cette activité pendant une durée d’un an, renouvelable un an (durée totale de deux ans au plus). Procédure : L’agent doit présenter une déclaration écrite à l’autorité hiérarchique dont il relève, dès sa nomination en qualité de fonctionnaire stagiaire ou préalablement à la signature de son contrat s’il est recruté en qualité d’agent contractuel. Les autorisations de cumul d’activités pour création ou reprise d’entreprise Un agent public peut être autorisé à créer ou reprendre une entreprise ou encore à exercer une activité libérale en plus de son emploi public. L’agent doit alors être placé à temps partiel pour une quotité de 50% au moins d’un temps plein. Procédure : L’agent doit obtenir une autorisation auprès de l’autorité hiérarchique dont il relève. L’autorisation de cumul peut être accordée pour une durée de trois ans renouvelable pour un an (soit une durée totale de quatre ans). Procédure de contrôle déontologique L’administration doit procéder à deux types de contrôle, comme pour les départs et les cumuls d’activités pour création ou reprise d’entreprise : un contrôle déontologique : l’activité envisagée par l’agent ne doit pas compromettre ou mettre en cause le fonctionnement normal, l’indépendance ou la neutralité du service, ou méconnaître tout principe déontologique ; un contrôle pénal : l’activité ne doit pas placer l’agent en situation de commettre le délit de prise illégale d’intérêts (art. 432-12 du Code pénal). Pour la quasi-totalité des agents, le contrôle est effectué par les administrations elles-mêmes, c’est-à-dire les établissements. Néanmoins, en cas de doute sérieux, les administrations peuvent soumettre la demande de l’agent à leur référent déontologue. Si le doute subsiste, la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) pourra être saisie. L’administration dispose d’un délai de deux mois pour se prononcer sur la demande de
La loi 2023-270 du 14 avril 2023 de financement rectificative de la sécurité sociale pour 2023, qui porte la réforme des retraites, prévoit l’extension du dispositif « retraite progressive » aux fonctionnaires. Le décret n° 2023-751 du 10 août 2023 en définit les modalités pour les fonctionnaires hospitaliers. Pour pouvoir en bénéficier, il faut remplir plusieurs conditions. Être à deux ans de l’âge légal de départ à la retraite. Les fonctionnaires appartenant à la catégorie active peuvent en bénéficier également, mais à condition d’avoir l’âge cible et donc de ne pas avoir bénéficié de leur droit au départ anticipé. Avec le report de l’âge légal de 62 à 64 ans, l’âge d’accès à la retraite progressive va également passer de 60 ans à 62 ans d’ici 2030 au rythme d’un trimestre supplémentaire par an. DATE DE NAISSANCE ÂGE MINIMALE POUR DEMANDER LA RETRAITE PROGRESSIVE Avant le 1er septembre 1961 60 ans Du 1er septembre 1961 au 31 décembre 1961 60 ans et 3 mois 1962 60 ans et 6 mois 1963 60 ans et 9 mois 1964 61 ans 1965 61 ans et 3 mois 1966 61 ans et 6 mois 1967 61 ans et 9 mois À partir de 1968 62 ans Avoir validé au moins 150 trimestres de cotisation (tous régimes de retraite de base confondus). Faire la demande à son employeur au moins 2 mois avant la date de départ prévue. Le silence gardé pendant 2 mois vaut acceptation et le refus doit être motivé. Exercer son activité à temps partiel selon une quotité allant de 50 % à 90 %. Il est possible pour un agent à temps complet de demander à la fois le bénéfice de la retraite progressive et son passage à temps partiel. La DGAFP recommande, dans sa FAQ, de demander le bénéfice de la retraite 6 mois avant la date d’effet souhaitée et le passage à temps partiel 4 mois avant. Les fonctionnaires à temps non complet peuvent en bénéficier, sans l’application de la condition de temps partiel. En cas de cumul de plusieurs emplois à temps non complet, cette possibilité n’est ouverte que si la quotité de temps de travail ne dépasse pas 90 %. À noter que le temps partiel thérapeutique n’ouvre pas droit à la retraite progressive. Il est également impossible de maintenir des activités accessoires avec ce dispositif. Une fois accordée, la pension est calculée sur la base de ce que le fonctionnaire percevrait s’il cessait ses fonctions définitivement, proratisé à hauteur de son temps non travaillé. Ainsi, pour un professionnel continuant à travailler à 70 %, une première liquidation sera effectuée en fonction des règles de droit et cette pension sera réduite au prorata du temps non travaillé, soit 30 %. Il percevra ensuite 70 % de son traitement. Une fois la retraite progressive commencée, il est possible de modifier sa quotité de temps de travail à la fois à la baisse, mais également à la hausse, à condition de ne pas exercer à nouveau à temps plein. Il est également possible de reprendre une activité à temps plein, mais il ne sera alors plus possible de solliciter de nouveau le dispositif, même en cas de retour à temps partiel. Enfin, il n’est pas fixé de limites au bénéfice de la retraite progressive : il est donc possible de l’exercer jusqu’à l’atteinte de la limite d’âge. Au moment du départ à la retraite effectif, la pension sera liquidée sur les droits acquis avant et après la mise en place du dispositif. Les professionnels qui au cours de la période ont vu leur rémunération indiciaire augmenter, bénéficieront de cette augmentation dans le calcul de leur liquidation. La DGAFP a annoncé que les fonctionnaires devraient à terme bénéficier d’un outil numérique leur permettant d’accéder à toutes les informations sur leurs droits à la retraite progressive, ainsi que des simulations de pension. Sandra FOVEZ
Président de la Caisse nationale d’assurance maladie En tant que président de la Cnam, peux-tu nous dire quels étaient les enjeux de la négociation ouverte début 2023 ? La précédente convention datait de 2016 : le cadre de la négociation a fortement évolué dans l’intervalle. Les négociations conventionnelles avaient pour objectif de répondre aux besoins de santé de la population et d’anticiper ceux des générations futures, dans un contexte de raréfaction de la ressource médicale et de difficultés d’accès aux soins pour les assurés, que ce soit financièrement ou dans leurs territoires. À noter aussi que la représentativité syndicale des spécialistes s’est fragmentée lors des élections de 2021 avec un recul de la CSMF, organisation jusque-là la plus représentative. Chez les généralistes, le paysage est relativement plus stable, MG France ayant conforté sa première place. Cette négociation a été marquée par une revendication très médiatique (la consultation à 50 €) et par un appel au déconventionnement. Comment perçois-tu l’évolution de la représentation syndicale des médecins libéraux au regard de ces expressions ? La revalorisation de la consultation de médecine générale à 50 euros a été largement relayée dans les médias alors qu’elle ne constituait pas une revendication majoritaire auprès de l’ensemble des syndicats de médecins libéraux. Je me suis d’ailleurs entretenu avec l’ensemble des syndicats représentatifs, il existe un sujet évident de revalorisation de la médecine générale qui constitue le pilier de notre système de santé. Il faut néanmoins rappeler que si l’on tient compte des rémunérations à l’acte et forfaitaires versées par la Cnam au titre de l’activité de médecin traitant et des objectifs de santé publique ainsi que la prise en charge des cotisations sociales, la charge réelle d’une consultation de médecine générale pour l’assurance maladie est de 35,20 euros. L’ensemble des syndicats représentatifs des médecins libéraux que j’ai pu rencontrer reste attaché aux mécanismes conventionnels. Pour l’instant, nous n’observons pas de vague de déconventionnement, ce sont surtout des lettres d’intention qui parviennent dans certaines caisses. Il faut être néanmoins très vigilant sur ce mouvement qui est entretenu principalement par les réseaux sociaux. Peux-tu nous présenter le règlement arbitral intervenu après l’échec des négociations ? Quelle suite peut-on imaginer ? Que peut-on dire du rôle de l’État dans la négociation ? Le règlement arbitral de 2023 a été conçu comme une étape de transition courte dans l’intention d’une reprise des négociations. Il comprend des mesures de revalorisation de 1,50 € des consultations de base et complexes, soit une dépense supplémentaire de 421 millions pour l’assurance maladie. Il prévoit également des mesures d’urgence dans le domaine de la santé publique en créant une consultation longue pour tout nouveau patient en ALD sans médecin traitant valorisée à 60 €. Une autre mesure importante concerne l’assouplissement des dispositions sur les assistants médicaux : les aides à l’emploi des assistants médicaux sont plus simples et concernent davantage de médecins. L’assurance maladie élabore des orientations en vue d’ouvrir les négociations conventionnelles avec les syndicats de médecins libéraux, conformément aux lignes directrices fixées par le ministre de la Santé et de la Prévention. Ces orientations sont votées au sein du conseil de l’Uncam (l’assurance maladie en interrégime : CCMSA et travailleurs indépendants). Les lignes directrices sont fixées au sein d’une lettre de cadrage, elles peuvent être souples pour donner davantage de marge de manœuvre à l’assurance maladie ou elles sont susceptibles d’être détaillées ; dans ce dernier cas, l’État contraint fortement la négociation. Aucun calendrier n’est encore fixé alors que la discussion du PLFSS commence. Le système de santé souffre d’un problème de pénurie globale de professionnels en ville et en établissement. Peux-tu nous indiquer quelles propositions la CFDT formule et défend pour y répondre, plus particulièrement pour le champ libéral dans la négociation conventionnelle ? L’hôpital connaît des problèmes spécifiques de recrutement et d’attractivité qui dépassent le seul champ de l’assurance maladie. En ce qui concerne la médecine de ville, la négociation conventionnelle a pour but de répondre aux besoins de santé des assurés dans un contexte démographique contraint, avec une diminution du nombre de médecins généralistes pour les dix prochaines années. À bien des égards, la crise sanitaire a montré la voie à suivre en matière d’organisation du système de santé autour de l’exercice coordonné. Lors de la prochaine convention médicale et qu’elle qu’en soit la forme, le travail en équipe structurée – au sein de laquelle les différents professionnels de santé se connaissent, travaillent quotidiennement ensemble, partagent un projet de santé et le même système d’information de l’assurance maladie – doit devenir le mode d’exercice majoritaire. C’est à la fois un levier d’attractivité pour les jeunes générations et une manière d’améliorer le parcours de santé et la continuité des soins des assurés. Propos recueillis par Lionel PAILHÉ
Le paysage syndical proposé aux médecins salariés présente plusieurs singularités : il est émietté entre un grand nombre d’organisations en dépit d’alliances intervenues notamment lors des élections professionnelles de 2019. La référence à la discipline ou au secteur d’activité (urgences, anesthésie-réanimation, psychiatrie, radiologie…) reste prédominante. Les organisations se concentrent dans le secteur public qui rassemble la plus grande proportion de médecins salariés. Le salariat est cependant en croissance chez les médecins, l’exercice libéral exclusif étant en recul particulièrement sur la dernière décennie [1]. Pour autant, la diversité de l’offre syndicale ne rencontre pas une audience électorale majeure, avec une participation inférieure à 25 % aux dernières élections professionnelles. Dans ce paysage bigarré, la place laissée au syndicalisme confédéré est marginale, si l’on excepte le cas de l’Association des médecins urgentistes de France (AMUF) qui s’est affiliée à la CGT avec une ligne résolument radicale. Le SYNCASS-CFDT réaffirme qu’il y a nécessité de développer une offre syndicale alternative, à rebours d’une logique corporatiste et qui s’inscrit dans une ligne de proposition et de négociation. Cette offre s’inscrit dans les évolutions structurelles et universitaires récentes de la profession, et celles de son contexte social, technologique et législatif. Elle doit permettre de réunir des médecins salariés du secteur privé associatif, ou même lucratif, dont les effectifs sont en croissance. Le SYNCASS-CFDT réunit actuellement une cinquantaine d’adhérents médecins de disciplines et de statuts divers. Parmi les statuts publics, les praticiens hospitaliers sont les plus représentés. On relève également des praticiens à diplôme étranger hors Union européenne (PADHUE) qui ont obtenu au SYNCASS-CFDT un appui et des conseils qu’ils n’avaient pas trouvés ailleurs. Des médecins du secteur privé relevant de la convention collective 51 ou de celle des centres de lutte contre le cancer ou de la transfusion sanguine ont également rejoint le SYNCASS-CFDT. Ces adhésions du privé se sont développées, notamment avec l’appui de Philippe Patry, secrétaire national de la section des directeurs du secteur privé, qui a pu apporter un service essentiel aux adhérents qui méconnaissent leurs droits, à commencer par les principes fondamentaux du droit du travail. Ce collectif d’adhérents n’avait jusqu’alors pas structuré une section syndicale à part entière. C’est ce qui s’est produit en septembre 2023 avec l’élection d’un secrétaire national de la section des médecins du SYNCASS-CFDT, Sébastien Abad, praticien hospitalier au CHU de Rouen. Avec l’appui de l’équipe nationale, le but de la section est d’élargir l’audience et les adhésions afin d’apporter un soutien individuel et collectif, faire émerger des revendications collectives, appuyer des initiatives et des innovations dans les établissements, notamment dans l’organisation médicale et son articulation avec les contraintes de gestion et les organisations des autres catégories de soignants. Ce point est particulièrement important dans les orientations de la fédération CFDT santé-sociaux qui en a fait un fil conducteur sur l’organisation du travail. L’expression et la contribution des médecins, leur confrontation positive avec les autres sections du SYNCASS-CFDT, sont des atouts pour la réflexion collective du syndicat sur les politiques publiques, les évolutions des établissements et sur les revendications statutaires et conventionnelles. [1] Drees, dossier 76, mars 2021 : https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/sites/default/files/2021-03/DD76.pdf Lionel PAILHÉ
Issue d’un séminaire organisé en 2016 par la DGOS pour identifier les impacts de la création des GHT, une réflexion sur les évolutions des métiers de dirigeants hospitaliers a été initiée en 2018 par l’EHESP, en association avec les représentants des élèves, la DGOS, le CNG, les organisations syndicales et la FHF. Elle a abouti à une réforme substantielle de l’organisation des formations de DH et de D3S. La formation des directeurs des soins n’est pas concernée car inscrite dans une durée et un cadre différents. Cette réforme est fondée sur trois principes qui font partie des orientations du plan stratégique 2019-2023 de l’EHESP : l’approche par les compétences, l’individualisation des parcours et le développement de l’alternance. Ce dernier point notamment va dans le sens d’une meilleure préparation des élèves au métier de directeur. L’intrication plus importante de la formation et du stage est souhaitable pour enrichir l’apprentissage dans la période de stage, pivot de cette formation professionnalisante. Le rôle plus actif de l’école auprès des élèves pendant le stage de direction doit permettre d’éviter des dérives (élève livré à lui-même ou placé en intérim d’un poste d’AAH…) et de capitaliser dans le temps d’apprentissage. Pour les ED3S, la démarche projet lancée en 2021 s’est appuyée sur les enseignants de l’EHESP. Un objectif d’amélioration de la qualité de vie des élèves (congés, déplacements) faisait partie des prérequis avec une vigilance sur les aspects logistiques. L’alternance se concrétise par des séquences de visioconférence en demi-journées pour des cours magistraux. En ce qui concerne l’individualisation des parcours, la filière dispose déjà de « conseillers en parcours de formation », mentors professionnels pour chaque élève D3S, qui assurent cinq entretiens obligatoires pour chaque élève durant l’ensemble de la scolarité. L’évaluation faite de cette réforme par les élèves et les maîtres de stage est globalement positive, avec quelques points à parfaire concernant les modalités de cours à distance et leur lien avec les situations rencontrées en stage. La problématique de l’hébergement reste aiguë car d’autres étudiants sont en alternance et le campus est saturé. Pour les EDH, le séquencement initial s’est avéré incompatible avec les possibilités de logement sur le campus rennais et coûteux en déplacements. Surtout, il est apparu difficilement compréhensible et lisible par les maîtres de stage et les hôpitaux. Des mesures d’adaptation ont été proposées par la filière EDH aux élèves de la promotion 2022-2023 et mises en œuvre rapidement pour atténuer ces inconvénients. Le principe de la fertilisation croisée des apprentissages théoriques et pratiques et le raccourcissement du tunnel que constituait le stage long ont été préservés, mais l’échelonnement des temps de formation a été revu pour limiter les allers-retours des élèves et favoriser leur intégration dans la vie hospitalière et leur positionnement dans les équipes de direction. Pour la promotion suivante 2023-2024, l’alternance est maintenue dans un rythme plus adapté et un contenu réajusté. Des temps de retours d’expériences, de co-développement et d’accompagnement personnel doivent s’ajouter en parallèle des enseignements traditionnels et l’objectif est d’instituer auprès d’élèves volontaires, des référents de formation (enseignant ou DH en poste) pour suivre l’évolution des compétences au cours du stage. Les problèmes matériels ne sont par ailleurs pas négligeables. Si des réponses ont été apportées à certaines questions et craintes (versement des indemnités, prise en charge des frais de déplacement), d’autres interrogations restent pendantes (capacité de l’hôtellerie de l’EHESP à répondre au besoin) et l’organisation reste à améliorer sur plusieurs points. La filière et la direction des études se sont engagées à procéder à des ajustements avec les élèves. Une attention accrue doit aussi être portée au risque de tensions entre les nécessités du stage et les obligations issues de l’EHESP. L’école doit être proactive auprès des maîtres de stage et des chefs d’établissement pour protéger les élèves d’injonctions paradoxales et assurer une information et une sensibilisation particulière à ce risque. Les élèves doivent aussi pouvoir signaler facilement ces tensions. Le rôle fondamental du maître de stage doit être soutenu par un accompagnement et une préparation pédagogique assurée par l’école. Le SYNCASS-CFDT souligne la nécessité d’établir des critères d’une évaluation de cette réforme. Les points de vigilance doivent être abordés de manière participative avec les OS, les élèves et les maîtres de stage de manière à croiser différents regards et prendre en compte toutes les dimensions. Il s’agit non seulement d’évaluer les apports pédagogiques de cette démarche d’alternance, mais aussi de prêter attention à de possibles effets négatifs, comme des consignes contradictoires adressées aux élèves ou une concurrence accrue sur les stages à proximité de l’EHESP. Enfin, un rapprochement des deux formations EDH/ED3S ainsi qu’une identification plus forte du tronc commun INSP restent nécessaires. Le SYNCASS-CFDT suivra avec attention la poursuite de la réingénierie des formations en lien avec les élèves, notamment dans le cadre du nouveau COP de l’EHESP. Nathalie MARCZAK et Lionel PAILHÉ
Ce nouvel été était annoncé comme tendu pour les secteurs du sanitaire et du médico-social. Les établissements ont « tenu le choc » mais ils restent financièrement fragilisés et en déficit prononcé de professionnels. Suite à de nouveaux rapports et constats alarmants, le gouvernement a fait une batterie d’annonces : réforme du financement de l’hôpital, revalorisation des sujétions, aide financière d’urgence aux EHPAD en difficulté et examen de la loi Bien vieillir à la rentrée. Ces annonces ne sont pas à la hauteur des besoins et la méthode est mauvaise : elle n’intègre pas de temps de concertation avec les partenaires sociaux et elle sème le trouble voire génère des divisions lorsque les mesures manquent de clarté et de précision sur leur périmètre. Face à ces constats et à l’occasion de cette rentrée porteuse d’attentes mais aussi d’inquiétudes, le SYNCASS-CFDT rappelle ses revendications concernant les deux grandes thématiques qui marquent les conditions d’exercice des directeurs : la viabilité financière des établissements et leur attractivité. La viabilité financière des établissements La pression sur l’Ondam hospitalier a des effets délétères sur les missions de service public. Le décrochage organisé entre les ressources et les coûts est un facteur puissant de tensions internes. Il est anormal que le dialogue de gestion interne capte autant d’énergie pour conduire des plans d’économie, le plus souvent irréalistes. En juillet, la Cour des comptes a publié un rapport concernant la tarification à l’activité qui alerte sur le creusement des écarts entre les coûts moyens et les tarifs, ayant une incidence sur l’organisation des soins et la répartition des spécialités entre les établissements publics et privés commerciaux. La Cour des comptes préconise des tarifs « construits de manière lisible [et d’]assurer la couverture des coûts moyens et s’approcher davantage de la neutralité tarifaire ». Dans ce contexte, une réforme du financement est portée dans le PLFSS 2024, avec un système de financement mixte du secteur MCO, intégrant en sus de la tarification à l’activité des dotations socles pour assurer les objectifs de santé publique et un système forfaitaire pour certaines activités, notamment les soins critiques. Pour le SYNCASS-CFDT, un mode de financement approprié peut contribuer à l’amélioration des conditions d’exercice de tous et à l’attractivité de l’hôpital. Il ne peut faire l’économie d’un Ondam au bon niveau qui doit procéder à un rééquilibrage significatif vers le service public hospitalier. Ce rattrapage ne doit pas se limiter à supporter les conséquences directes de la crise sanitaire et du Ségur de la santé, mais doit redonner des marges de manœuvre aux acteurs et intégrer l’évolution des charges réelles. La déconnexion entre les tarifs et les charges réelles, auxquelles s’ajoute souvent l’impact de la démographie médicale ou parfois d’une spécificité géographique, induit des dépenses ou des surcoûts particuliers. Il est inconcevable que des établissements demeurent durablement sous perfusion régionale ou nationale, ce qui rend leur gestion insoutenable pour les acteurs, dont les directions. Ces situations doivent être objectivées et traitées sur la base du service rendu par les établissements sur leur territoire. Le service public mérite d’être financé comme tel, dans ses éléments constitutifs que sont la continuité et la permanence des soins, mais aussi les infrastructures liées à l’accessibilité, et les missions, dont l’enseignement, la recherche et l’innovation. La continuité, notamment territoriale, est à assurer indépendamment du niveau d’activité, qui ne peut seul répondre à cette obligation. Si la situation des EPS s’est dégradée, celle des établissements médico-sociaux s’est profondément altérée. Le secteur manque d’une vision stratégique à long terme : rapports laissés sans suite, loi Bien vieillir reportée, abandon de l’ambition d’une loi grand âge. Le rapport Pirès-Beaune, le dernier en date d’une longue liste, appelle à une « action globale », au risque de voir « toute baisse du reste charge vouée à l’échec ». Il invite à la création d’une « instance chargée d’analyser les difficultés des structures et d’y apporter une solution » ; recommande la fusion des sections soins et dépendance, qui conduit à revoir la gouvernance ; préconise l’établissement de « tarifs socles nationaux, susceptibles d’évoluer dans les territoires selon les différences de coûts effectifs de production du service » ; enfin, le rapport prône la fusion de l’APA et de l’ASH et le déploiement, en remplacement, d’une allocation universelle et solidaire d’autonomie en établissement (AUSAE) qui tienne compte des facultés contributives de chacun. À l’issue de la remise de ce rapport, la reprogrammation de la loi Bien vieillir et des mesures d’urgence ont été annoncées (100 millions), mais bien insuffisantes. Comme le notait le SYNCASS-CDFT dans sa déclaration liminaire du 12 septembre 2023, c’est surtout une refonte complète des mécanismes de financement des EHPAD qui est nécessaire. Le SYNCASS-CFDT sera attentif aux travaux conduits par la DGCS sur le financement, la gouvernance et la régulation des EHPAD, et à leur traduction dans le PLFSS. Le PLFSS 2024 n’est pas à la hauteur des besoins du médico-social. Il espère également que les propositions du rapport Pirès-Beaune ne subiront pas le même sort que celles des précédents rapports déjà remis. Le PLFSS, en laissant un droit d’option aux départements sur la fusion des sections soins et dépendance, exprime une ligne politique incertaine et donne des gages aux départements les plus réticents à toute évolution. Le SYNCASS-CFDT réclame la mise en cohérence des différentes réformes tarifaires engagées sur l’ensemble du secteur social et médico-social. La désynchronisation dans le traitement des sujets met en difficulté les directeurs et les gestionnaires de structures relevant de différents champs, y compris sanitaire. Les logiques de convergence ne doivent pas privilégier l’objectif de stabiliser les financements, elles s’inscrire dans une perspective de recherche de qualité, de sécurité et de bientraitance, en veillant à ne pas niveler vers le bas. Les travaux de l’ATIH dans la mise en œuvre d’une échelle nationale des coûts pour le secteur médico-social peuvent y contribuer. Il appartient au décideur public de se saisir des éléments mis en lumière par les campagnes « Tableaux de bord-ESMS ». L’amélioration de la sécurité et de la qualité nécessite d’être assurée par la définition et le financement des effectifs requis de personnel dans les EPRD
La réforme engagée depuis 2021 dans la FPE a vocation à concerner l’ensemble de l’encadrement supérieur et à être déclinée de manière adaptée aux cadres supérieurs et dirigeants des deux autres versants de la fonction publique, ainsi qu’aux membres des juridictions administratives et financières. Dans ce cadre, des discussions statutaires ont été ouvertes par la DGOS concernant la transposition aux directeurs de la réforme du statut des administrateurs de l’État. Il est donc important d’identifier et d’analyser les principes qui organisent ce statut au regard des conditions statutaires actuelles des corps de direction de la FPH. Références règlementaires Décret 2021-1550 modifié (par le décret n°2022-1452 du 23 novembre 2022) portant statut particulier des administrateurs de l’État Décret 2022-1453 relatif aux conditions de classement, d’avancement et de rémunération applicables à certains emplois supérieurs de la FPE Décret 2022-1454 portant diverses dispositions relatives à l’échelonnement indiciaire applicable à l’encadrement supérieur de l’État Décret n°2022-1455 du 23 novembre 2022 portant diverses dispositions applicables à certains emplois supérieurs de la fonction publique de l’État Arrêté du 23 novembre 2022 relatif à la répartition par niveaux des emplois relevant du décret 2022-453 Lignes directrices de gestion interministérielles pour l’encadrement supérieur de l’État (20 avril 2022) L’analyse des grilles indiciaires est fondée sur une comparaison avec les grilles du corps des DH qui avaient été alignées sur celles des administrateurs civils en 2018. La réforme de la haute fonction publique est une des mesures de fond issue de la crise des gilets jaunes. Cette réforme affichée en support de la suppression de l’ENA a fait partie des mesures symboliques destinées à rendre l’administration moins élitiste et plus proche des citoyens pour l’adapter aux nouveaux enjeux de l’action publique. À la sortie du nouvel institut qui remplace l’ENA, tous les élèves intègrent un corps unique, celui des administrateurs de l’État, avec un espace de carrière commun destiné à promouvoir la mobilité entre métiers et périmètres d’action de l’administration. La construction du statut d’administrateur de l’État a aussi répondu à une restructuration profonde des corps de la fonction publique de l’État. Présentée comme le moyen « d’œuvrer à des recrutements plus ouverts, plus diversifiés et de dynamiser les formations, les parcours et les carrières », elle traduit la volonté de simplification des corps et l’objectif de substituer à la logique de corps une logique de métier. La création d’un corps d’administrateur de l’État réunit quinze corps, dont celui des administrateurs civils qui est le corps miroir du corps des DH, c’est-à-dire celui sur lequel les grilles DH se sont progressivement alignées*. La réforme impose donc une restructuration importante par fusion de ces corps, dont des corps prestigieux comme les hauts fonctionnaires du quai d’Orsay et ceux de la préfectorale. Sur le principe, le nouveau dispositif de rémunération a l’ambition d’être attractif et corrélé aux responsabilités et aux résultats. Un alignement est réalisé à la hauteur des niveaux indiciaires et des plafonds indemnitaires les plus élevés dans les corps existants et son évolution est plus largement déterminée par la prise de responsabilités ou le risque d’exposition sur des postes supérieurs. Les grilles de rémunération reposent sur trois grades, mais elles présentent des différences importantes avec le statut actuel de DH : Le corps des administrateurs de l’État reste structuré en trois grades mais pyramidé par un grand nombre d’échelons, 30 à 32 par grade qui permettent de dérouler toute une carrière. Les indices sommitaux des trois grades sont très supérieurs au corps des administrateurs civils. Le premier grade culmine à 100 points au-dessus du premier grade DH CN. Le deuxième grade atteint la hors échelle F et le troisième la hors échelle G. Cet échelonnement permet une progression rapide sur les dix premiers échelons puis plus lente mais continue jusqu’à la fin de la carrière. Une évolution indiciaire, même faible, est possible, y compris sans changer de grade. Tous les échelons durent 18 mois sauf les six premiers du premier grade (1 an) : le premier grade permet de dérouler une carrière théorique de 42 ans (sans bonification d’avancement) et culmine à l’IB 1336, soit hors échelle B ; une comparaison des six premières années de la carrière du premier grade montre un gain moyen de 19 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 47 points ; les six premières années de la carrière du deuxième grade permettent un gain moyen de 7 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 69 points. La grille culmine à l’IB 1806 (contre 1430 pour la grille de DH HC), soit la hors échelle F ; le troisième grade culmine à l’IB 2074, soit au-dessus de la HEG ; l’échelon spécial est supprimé. Les règles d’avancement de grade sont simplifiées avec une seule mobilité exigée pour chaque promotion, le détail du critère étant défini dans les LDG. La durée de fonctions minimale est de six ans pour accéder au deuxième grade (actuellement quatre ans pour les DH, mais condition d’échelon en sus) et de dix ans pour le troisième. Le ratio promu/promouvable est supprimé mais il subsiste de fait des quotas de promotion et une sélection par le biais de la proposition au tableau d’avancement. Une innovation est l’articulation entre le déroulement de la carrière et l’occupation des emplois. Elle concerne les fonctionnaires qui accèdent aux emplois supérieurs et aux emplois fonctionnels. Il n’y a plus de grille spécifique aux emplois fonctionnels, mais un système d’accélérateur de carrière (bonification d’ancienneté) lié à l’occupation des emplois et à la durée de fonctions. Le fonctionnaire reste sur sa grille mais sa carrière est accélérée par des réductions de durée d’échelon (six mois de bonification pour les emplois les plus importants, quatre ou deux mois pour les emplois de moindre importance). La notion de « condition exceptionnelle d’exercice des missions » définie dans les LDG permet une bonification d’ancienneté supplémentaire. Cette construction permet de gérer différemment les sorties d’emploi fonctionnel, non par des mesures compensatrices provisoires comme actuellement chez les DH, mais
La campagne d’évaluation est lancée depuis juin, les supports d’évaluation et décisions de part résultats doivent être retournés au plus tard le 30 novembre auprès du CNG. Au-delà de la procédure, nous tenons à rappeler les principaux enjeux de l’évaluation. Les taux de retour des évaluations étudiés chaque année en Comité consultatif national montrent une diminution progressive pour les DH et les D3S, et une légère augmentation depuis 2020 pour les DS (voir les rapports du CNG sur la PFR des DH, D3S et DS). Il convient de rappeler que la réalisation de cet entretien annuel est une obligation réglementaire. Trop souvent, des directeurs ne font encore l’objet d’aucune procédure d’évaluation, ou bien cette dernière est incomplète ou, assez régulièrement, les délais ne sont pas respectés. Dans ces situations, le SYNCASS-CFDT peut intervenir auprès du CNG à la demande des directeurs concernés ; d’autres formulent d’emblée des recours gracieux, voire saisissent directement le CNG ou le tribunal administratif lors de l’absence totale de procédure. Dans la majorité des cas, l’entretien a bien lieu. C’est un moment qui se prépare et ne s’improvise pas. Parmi les points sensibles de l’entretien, certains sont indispensables à traiter : les résultats professionnels sur la base de l’autoévaluation ainsi que l’analyse des motifs des écarts par rapport aux objectifs fixés. C’est le directeur qui est évalué, non l’établissement ou le service au sein duquel il exerce. C’est un point que le SYNCASS-CFDT a fait inscrire dans la charte de l’éthique et de la responsabilité. La confusion est fréquente chez certains évaluateurs et soulevée lors de recours ; la détermination des objectifs de l’année à venir et leur mise en perspective pluriannuelle : ils doivent être mesurables, accessibles, discutés (sans que cela signifie négociés) et réalisables. Le support d’évaluation montre aujourd’hui ses limites car de nombreux critères sont inadaptés à une évaluation qui s’inscrit dans le temps pour les directeurs, chefs et adjoints. Les objectifs définis annuellement sont appauvris s’ils ne s’inscrivent pas dans la pluriannualité. Cela conduit l’évaluateur à mettre une pression déséquilibrée sur des résultats annuels d’objectifs qui ne sont atteignables que par une mobilisation à moyen et long terme de l’équipe tout entière et doivent également composer avec des contingences externes peu maîtrisables ; les souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité : la discussion doit porter sur les compétences à développer ; pour les directeurs qui remplissent les conditions statutaires, la proposition ou non d’inscription au tableau d’avancement à la hors classe et à la classe exceptionnelle pour les DH et les DS (distinct du support d’évaluation annuel) ; la détermination de la part résultats et son montant doivent être communiqués à l’issue de l’entretien. La notification écrite doit parvenir à l’intéressé dans un délai d’un mois maximum après la date de l’entretien ; la relation évalué/évaluateur doit faire l’objet d’un échange en fin d’entretien. Cela concerne aussi le fonctionnement en équipe de direction. Il est également important de noter que l’entretien ne saurait porter sur : une simple énumération du travail du directeur. Il s’agit d’évaluer comment les missions sont remplies ; la seule formulation d’un bilan. Il s’agit de traduire les constats améliorables en mesures à prendre, en objectifs et à préparer l’avenir ; la réduction de la période examinée à des événements isolés ou récents. La totalité des objectifs fixés pour l’intégralité de la période évaluée doit être prise en compte ; les jugements de valeur n’ont leur place ni dans l’entretien ni dans le compte-rendu ; la comparaison des directeurs entre eux ; l’évocation dans le compte-rendu, même entre les lignes, des absences pour raisons de santé, ou maternité ou adoption lorsque celles-ci ont empêché la réalisation des objectifs fixés. Sandra FOVEZ