Catégorie : Brève

Issue d’un séminaire organisé en 2016 par la DGOS pour identifier les impacts de la création des GHT, une réflexion sur les évolutions des métiers de dirigeants hospitaliers a été initiée en 2018 par l’EHESP, en association avec les représentants des élèves, la DGOS, le CNG, les organisations syndicales et la FHF. Elle a abouti à une réforme substantielle de l’organisation des formations de DH et de D3S. La formation des directeurs des soins n’est pas concernée car inscrite dans une durée et un cadre différents. Cette réforme est fondée sur trois principes qui font partie des orientations du plan stratégique 2019-2023 de l’EHESP : l’approche par les compétences, l’individualisation des parcours et le développement de l’alternance. Ce dernier point notamment va dans le sens d’une meilleure préparation des élèves au métier de directeur. L’intrication plus importante de la formation et du stage est souhaitable pour enrichir l’apprentissage dans la période de stage, pivot de cette formation professionnalisante. Le rôle plus actif de l’école auprès des élèves pendant le stage de direction doit permettre d’éviter des dérives (élève livré à lui-même ou placé en intérim d’un poste d’AAH…) et de capitaliser dans le temps d’apprentissage. Pour les ED3S, la démarche projet lancée en 2021 s’est appuyée sur les enseignants de l’EHESP. Un objectif d’amélioration de la qualité de vie des élèves (congés, déplacements) faisait partie des prérequis avec une vigilance sur les aspects logistiques. L’alternance se concrétise par des séquences de visioconférence en demi-journées pour des cours magistraux. En ce qui concerne l’individualisation des parcours, la filière dispose déjà de « conseillers en parcours de formation », mentors professionnels pour chaque élève D3S, qui assurent cinq entretiens obligatoires pour chaque élève durant l’ensemble de la scolarité. L’évaluation faite de cette réforme par les élèves et les maîtres de stage est globalement positive, avec quelques points à parfaire concernant les modalités de cours à distance et leur lien avec les situations rencontrées en stage. La problématique de l’hébergement reste aiguë car d’autres étudiants sont en alternance et le campus est saturé. Pour les EDH, le séquencement initial s’est avéré incompatible avec les possibilités de logement sur le campus rennais et coûteux en déplacements. Surtout, il est apparu difficilement compréhensible et lisible par les maîtres de stage et les hôpitaux. Des mesures d’adaptation ont été proposées par la filière EDH aux élèves de la promotion 2022-2023 et mises en œuvre rapidement pour atténuer ces inconvénients. Le principe de la fertilisation croisée des apprentissages théoriques et pratiques et le raccourcissement du tunnel que constituait le stage long ont été préservés, mais l’échelonnement des temps de formation a été revu pour limiter les allers-retours des élèves et favoriser leur intégration dans la vie hospitalière et leur positionnement dans les équipes de direction. Pour la promotion suivante 2023-2024, l’alternance est maintenue dans un rythme plus adapté et un contenu réajusté. Des temps de retours d’expériences, de co-développement et d’accompagnement personnel doivent s’ajouter en parallèle des enseignements traditionnels et l’objectif est d’instituer auprès d’élèves volontaires, des référents de formation (enseignant ou DH en poste) pour suivre l’évolution des compétences au cours du stage. Les problèmes matériels ne sont par ailleurs pas négligeables. Si des réponses ont été apportées à certaines questions et craintes (versement des indemnités, prise en charge des frais de déplacement), d’autres interrogations restent pendantes (capacité de l’hôtellerie de l’EHESP à répondre au besoin) et l’organisation reste à améliorer sur plusieurs points. La filière et la direction des études se sont engagées à procéder à des ajustements avec les élèves. Une attention accrue doit aussi être portée au risque de tensions entre les nécessités du stage et les obligations issues de l’EHESP. L’école doit être proactive auprès des maîtres de stage et des chefs d’établissement pour protéger les élèves d’injonctions paradoxales et assurer une information et une sensibilisation particulière à ce risque. Les élèves doivent aussi pouvoir signaler facilement ces tensions. Le rôle fondamental du maître de stage doit être soutenu par un accompagnement et une préparation pédagogique assurée par l’école. Le SYNCASS-CFDT souligne la nécessité d’établir des critères d’une évaluation de cette réforme. Les points de vigilance doivent être abordés de manière participative avec les OS, les élèves et les maîtres de stage de manière à croiser différents regards et prendre en compte toutes les dimensions. Il s’agit non seulement d’évaluer les apports pédagogiques de cette démarche d’alternance, mais aussi de prêter attention à de possibles effets négatifs, comme des consignes contradictoires adressées aux élèves ou une concurrence accrue sur les stages à proximité de l’EHESP.  Enfin, un rapprochement des deux formations EDH/ED3S ainsi qu’une identification plus forte du tronc commun INSP restent nécessaires. Le SYNCASS-CFDT suivra avec attention la poursuite de la réingénierie des formations en lien avec les élèves, notamment dans le cadre du nouveau COP de l’EHESP. Nathalie MARCZAK et Lionel PAILHÉ

La réforme engagée depuis 2021 dans la FPE a vocation à concerner l’ensemble de l’encadrement supérieur et à être déclinée de manière adaptée aux cadres supérieurs et dirigeants des deux autres versants de la fonction publique, ainsi qu’aux membres des juridictions administratives et financières. Dans ce cadre, des discussions statutaires ont été ouvertes par la DGOS concernant la transposition aux directeurs de la réforme du statut des administrateurs de l’État. Il est donc important d’identifier et d’analyser les principes qui organisent ce statut au regard des conditions statutaires actuelles des corps de direction de la FPH.   Références règlementaires Décret 2021-1550 modifié (par le décret n°2022-1452 du 23 novembre 2022) portant statut particulier des administrateurs de l’État Décret 2022-1453 relatif aux conditions de classement, d’avancement et de rémunération applicables à certains emplois supérieurs de la FPE Décret 2022-1454 portant diverses dispositions relatives à l’échelonnement indiciaire applicable à l’encadrement supérieur de l’État Décret n°2022-1455 du 23 novembre 2022 portant diverses dispositions applicables à certains emplois supérieurs de la fonction publique de l’État Arrêté du 23 novembre 2022 relatif à la répartition par niveaux des emplois relevant du décret 2022-453 Lignes directrices de gestion interministérielles pour l’encadrement supérieur de l’État (20 avril 2022) L’analyse des grilles indiciaires est fondée sur une comparaison avec les grilles du corps des DH qui avaient été alignées sur celles des administrateurs civils en 2018. La réforme de la haute fonction publique est une des mesures de fond issue de la crise des gilets jaunes. Cette réforme affichée en support de la suppression de l’ENA a fait partie des mesures symboliques destinées à rendre l’administration moins élitiste et plus proche des citoyens pour l’adapter aux nouveaux enjeux de l’action publique. À la sortie du nouvel institut qui remplace l’ENA, tous les élèves intègrent un corps unique, celui des administrateurs de l’État, avec un espace de carrière commun destiné à promouvoir la mobilité entre métiers et périmètres d’action de l’administration. La construction du statut d’administrateur de l’État a aussi répondu à une restructuration profonde des corps de la fonction publique de l’État. Présentée comme le moyen « d’œuvrer à des recrutements plus ouverts, plus diversifiés et de dynamiser les formations, les parcours et les carrières », elle traduit la volonté de simplification des corps et l’objectif de substituer à la logique de corps une logique de métier. La création d’un corps d’administrateur de l’État réunit quinze corps, dont celui des administrateurs civils qui est le corps miroir du corps des DH, c’est-à-dire celui sur lequel les grilles DH se sont progressivement alignées*. La réforme impose donc une restructuration importante par fusion de ces corps, dont des corps prestigieux comme les hauts fonctionnaires du quai d’Orsay et ceux de la préfectorale. Sur le principe, le nouveau dispositif de rémunération a l’ambition d’être attractif et corrélé aux responsabilités et aux résultats. Un alignement est réalisé à la hauteur des niveaux indiciaires et des plafonds indemnitaires les plus élevés dans les corps existants et son évolution est plus largement déterminée par la prise de responsabilités ou le risque d’exposition sur des postes supérieurs. Les grilles de rémunération reposent sur trois grades, mais elles présentent des différences importantes avec le statut actuel de DH : Le corps des administrateurs de l’État reste structuré en trois grades mais pyramidé par un grand nombre d’échelons, 30 à 32 par grade qui permettent de dérouler toute une carrière. Les indices sommitaux des trois grades sont très supérieurs au corps des administrateurs civils. Le premier grade culmine à 100 points au-dessus du premier grade DH CN. Le deuxième grade atteint la hors échelle F et le troisième la hors échelle G. Cet échelonnement permet une progression rapide sur les dix premiers échelons puis plus lente mais continue jusqu’à la fin de la carrière. Une évolution indiciaire, même faible, est possible, y compris sans changer de grade. Tous les échelons durent 18 mois sauf les six premiers du premier grade (1 an) : le premier grade permet de dérouler une carrière théorique de 42 ans (sans bonification d’avancement) et culmine à l’IB 1336, soit hors échelle B ; une comparaison des six premières années de la carrière du premier grade montre un gain moyen de 19 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 47 points ; les six premières années de la carrière du deuxième grade permettent un gain moyen de 7 points bruts entre les grilles d’AE et de DH. Au bout de six ans, l’écart est de 69 points. La grille culmine à l’IB 1806 (contre 1430 pour la grille de DH HC), soit la hors échelle F ; le troisième grade culmine à l’IB 2074, soit au-dessus de la HEG ; l’échelon spécial est supprimé.   Les règles d’avancement de grade sont simplifiées avec une seule mobilité exigée pour chaque promotion, le détail du critère étant défini dans les LDG. La durée de fonctions minimale est de six ans pour accéder au deuxième grade (actuellement quatre ans pour les DH, mais condition d’échelon en sus) et de dix ans pour le troisième. Le ratio promu/promouvable est supprimé mais il subsiste de fait des quotas de promotion et une sélection par le biais de la proposition au tableau d’avancement.   Une innovation est l’articulation entre le déroulement de la carrière et l’occupation des emplois. Elle concerne les fonctionnaires qui accèdent aux emplois supérieurs et aux emplois fonctionnels. Il n’y a plus de grille spécifique aux emplois fonctionnels, mais un système d’accélérateur de carrière (bonification d’ancienneté) lié à l’occupation des emplois et à la durée de fonctions. Le fonctionnaire reste sur sa grille mais sa carrière est accélérée par des réductions de durée d’échelon (six mois de bonification pour les emplois les plus importants, quatre ou deux mois pour les emplois de moindre importance). La notion de « condition exceptionnelle d’exercice des missions » définie dans les LDG permet une bonification d’ancienneté supplémentaire. Cette construction permet de gérer différemment les sorties d’emploi fonctionnel, non par des mesures compensatrices provisoires comme actuellement chez les DH, mais

La campagne d’évaluation est lancée depuis juin, les supports d’évaluation et décisions de part résultats doivent être retournés au plus tard le 30 novembre auprès du CNG. Au-delà de la procédure, nous tenons à rappeler les principaux enjeux de l’évaluation. Les taux de retour des évaluations étudiés chaque année en Comité consultatif national montrent une diminution progressive pour les DH et les D3S, et une légère augmentation depuis 2020 pour les DS (voir les rapports du CNG sur la PFR des DH, D3S et DS). Il convient de rappeler que la réalisation de cet entretien annuel est une obligation réglementaire. Trop souvent, des directeurs ne font encore l’objet d’aucune procédure d’évaluation, ou bien cette dernière est incomplète ou, assez régulièrement, les délais ne sont pas respectés. Dans ces situations, le SYNCASS-CFDT peut intervenir auprès du CNG à la demande des directeurs concernés ; d’autres formulent d’emblée des recours gracieux, voire saisissent directement le CNG ou le tribunal administratif lors de l’absence totale de procédure. Dans la majorité des cas, l’entretien a bien lieu. C’est un moment qui se prépare et ne s’improvise pas. Parmi les points sensibles de l’entretien, certains sont indispensables à traiter : les résultats professionnels sur la base de l’autoévaluation ainsi que l’analyse des motifs des écarts par rapport aux objectifs fixés. C’est le directeur qui est évalué, non l’établissement ou le service au sein duquel il exerce. C’est un point que le SYNCASS-CFDT a fait inscrire dans la charte de l’éthique et de la responsabilité. La confusion est fréquente chez certains évaluateurs et soulevée lors de recours ; la détermination des objectifs de l’année à venir et leur mise en perspective pluriannuelle : ils doivent être mesurables, accessibles, discutés (sans que cela signifie négociés) et réalisables. Le support d’évaluation montre aujourd’hui ses limites car de nombreux critères sont inadaptés à une évaluation qui s’inscrit dans le temps pour les directeurs, chefs et adjoints. Les objectifs définis annuellement sont appauvris s’ils ne s’inscrivent pas dans la pluriannualité. Cela conduit l’évaluateur à mettre une pression déséquilibrée sur des résultats annuels d’objectifs qui ne sont atteignables que par une mobilisation à moyen et long terme de l’équipe tout entière et doivent également composer avec des contingences externes peu maîtrisables ; les souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité : la discussion doit porter sur les compétences à développer ; pour les directeurs qui remplissent les conditions statutaires, la proposition ou non d’inscription au tableau d’avancement à la hors classe et à la classe exceptionnelle pour les DH et les DS (distinct du support d’évaluation annuel) ; la détermination de la part résultats et son montant doivent être communiqués à l’issue de l’entretien. La notification écrite doit parvenir à l’intéressé dans un délai d’un mois maximum après la date de l’entretien ; la relation évalué/évaluateur doit faire l’objet d’un échange en fin d’entretien. Cela concerne aussi le fonctionnement en équipe de direction. Il est également important de noter que l’entretien ne saurait porter sur : une simple énumération du travail du directeur. Il s’agit d’évaluer comment les missions sont remplies ; la seule formulation d’un bilan. Il s’agit de traduire les constats améliorables en mesures à prendre, en objectifs et à préparer l’avenir ; la réduction de la période examinée à des événements isolés ou récents. La totalité des objectifs fixés pour l’intégralité de la période évaluée doit être prise en compte ; les jugements de valeur n’ont leur place ni dans l’entretien ni dans le compte-rendu ; la comparaison des directeurs entre eux ; l’évocation dans le compte-rendu, même entre les lignes, des absences pour raisons de santé, ou maternité ou adoption lorsque celles-ci ont empêché la réalisation des objectifs fixés. Sandra FOVEZ

En 2022, malgré deux négociations qui ont accordé chacune 3% d’augmentation, la progression contractuelle de la rémunération est restée en deçà des effets de l’inflation. Ces revalorisations ne semblent pas à même de rendre la branche attractive. Les organisations d’employeurs se sont engagées à revoir la classification des emplois. Historiquement, la convention était la même que celle des laboratoires d’analyses biologiques privés, qui ont su sortir sans souci de l’échelle de raccordement de la classification. De surcroît, rien n’a été accordé aux pharmaciens adjoints d’officine pour la réalisation des activités supplémentaires liées à la vaccination et aux tests Covid. Lors des négociations, les employeurs feignent d’ignorer pourquoi l’attractivité est en panne dans la branche. Ils ont lancé une enquête et ne semblent pas avoir compris que les salaires restent trop bas et les conditions de travail mauvaises. Une chambre patronale, la FSPF, a contacté le SYNCASS-CFDT afin de revoir les classifications. Ses propositions sont peu intéressantes : elle ne propose pas d’agir sur l’échelle de raccordement, mais seulement sur le diplôme d’études universitaires scientifiques et techniques de préparateur technicien en pharmacie (DEUST), en argumentant que les jeunes qui s’engagent dans cette voie pourraient, à terme, devenir pharmaciens, ce qui semble illusoire. Le recrutement de pharmaciens adjoints est difficile et les employeurs espèrent ainsi faire tomber l’obligation de recruter un pharmacien adjoint en fonction du chiffre d’affaires, plutôt que d’entreprendre des actions pour restaurer l’attractivité du métier. Les propositions se concentrent sur les titulaires du DEUST qui bénéficieraient d’avancées de carrière. Les employeurs cherchent à faire évoluer ce diplôme vers un niveau licence. Les préparateurs en poste ne font l’objet d’aucune proposition. Les indices proposés pour les pharmaciens en début de carrière restent très faibles et peu attractifs. Faute de pharmaciens formés en nombre suffisant, les officines ne se vendront plus. La prévoyance est l’autre thème majeur des négociations. Un assureur a répondu au cahier des charges élaboré paritairement et a été recommandé : l’APGIS. Un autre a usé d’une démarche dérogatoire via une labellisation : KLESIA. Seule l’APGIS a répondu à l’appel d’offres, mais les employeurs ont décidé de référencer également KLESIA, qui a pourtant fait preuve d’une mauvaise gestion dans la période précédente. L’UNSA, FO, la CGC et les deux chambres patronales ont souhaité valider cette labellisation. Deux conventions de référencement vont ainsi coexister : celle de l’APGIS et celle de KLESIA pour laquelle les partenaires sociaux sont écartés du dialogue. Les réserves financières que la CFDT avait négociées et récupérées parce qu’elles appartiennent aux salariés de la branche sont en train de se réduire, suite à de nombreuses erreurs de KLESIA sur la gestion du risque maladie. Cet organisme reste opaque dans sa gestion financière. S’il paraît nécessaire de s’interroger sur la volonté patronale de s’exempter de l’obligation de la présence d’un pharmacien en continu dans l’officine, il reste toutefois souhaitable de faire évoluer le DEUST, d’autant plus qu’en l’absence de pharmacien adjoint, il y a rarement de présence en continu d’un pharmacien. Il est toujours difficile d’obtenir des avancées de salaires et il est rare d’avoir des salaires au-dessus des minima conventionnels. Corinne BERNARD